Encuesta: ¿Qué políticas de diversidad e inclusión quieren realmente los empleados?

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Sabemos que la diversidad importa. Además de ser lo correcto por lo que esforzarse, tener una fuerza laboral diversa ayuda a las empresas a adquirir y retener a los mejores talentos, a fomentar el compromiso de los empleados, aumentar la innovación y mejorar el rendimiento empresarial. Sin embargo, la diversidad empresarial sigue a la zaga, especialmente en los niveles más altos, que siguen dominados por hombres blancos y heterosexuales.

No es que no se esté haciendo ningún esfuerzo. Como socio principal del Boston Consulting Group y director de las iniciativas de diversidad de nuestra firma, sé que las empresas invierten en programas de diversidad. De hecho, nuestras investigaciones en 14 países muestran que entre el 96 y el 98% de las grandes empresas (más de 1000 empleados) tienen programas de este tipo.

Sin embargo, a pesar de esta inversión, hemos descubierto que alrededor de las tres cuartas partes de los empleados de grupos subrepresentados (mujeres, minorías raciales y étnicas y empleados LGBTQ) no creen que se hayan beneficiado personalmente de los programas de diversidad e inclusión de sus empresas.

Entonces, ¿qué deben hacer las empresas para progresar de verdad?

Nosotros encuestó a más de 16 000 empleados en 14 países de todo el mundo para ver a qué obstáculos se enfrentan, qué intervenciones de diversidad e inclusión utilizan en su lugar de trabajo y cuáles consideran más eficaces para las mujeres, las minorías raciales o étnicas (estos datos provienen únicamente de EE. UU., el Reino Unido y Brasil) y los empleados LGBTQ.

Descubrimos que los miembros de los grupos mayoritarios siguen subestimando los obstáculos —en particular el sesgo generalizado y cotidiano— a los que se enfrentan los empleados diversos. La mitad de los empleados diversos declararon que ven los prejuicios como parte de su experiencia laboral diaria. La mitad dijo que no cree que sus empresas cuenten con los mecanismos adecuados para garantizar que las decisiones importantes (como quién recibe los ascensos y las tareas ambiciosas) estén libres de sesgos. Por el contrario, los hombres heterosexuales blancos, que tienden a dominar las filas de liderazgo, tenían 13 puntos porcentuales más de probabilidades de decir que la experiencia del día a día y las decisiones importantes están libres de prejuicios.

No sorprende entonces que cuando los empleados clasificaron la eficacia de las intervenciones de diversidad, hubiera un consenso en cuanto a volver a lo básico y erradicar los prejuicios. Las intervenciones mejor valoradas incluyó políticas antidiscriminación sólidas, bien elaboradas y seguidas de manera coherente; una formación eficaz para mitigar los sesgos y aumentar la competencia cultural; y eliminar los prejuicios en las decisiones de evaluación y promoción. Estas deberían ser las prioridades de cualquier organización que quiera mejorar la diversidad.

Además, identificamos un conjunto de «joyas ocultas» para cada grupo diverso: políticas que consideraban eficaces, pero que los empleados del grupo mayoritario las infravaloraban. Dado que la mayoría de los líderes corporativos pertenecen a esta última categoría, esto puede significar que las empresas están priorizando las iniciativas equivocadas.

Para las empleadas, las intervenciones «joyas escondidas» son aquellas que proporcionan un camino viable a seguir y les dan las herramientas para equilibrar las responsabilidades profesionales y familiares. Querían ver modelos a seguir visibles en el equipo de liderazgo (ocupaba el puesto 5) th en términos de eficacia por parte de las mujeres, pero 17 th por hombres). Y querían herramientas prácticas que les ayudaran a progresar independientemente de su estado familiar: el permiso parental (puesto 3) rojo por mujeres, excepto 10 th (por hombres), una cobertura de salud adecuada (6 th contra 11 th) y asistencia para el cuidado de los niños, como guarderías de respaldo o in situ (11 th contra 22 y). La importancia de los programas de flexibilidad tanto para mujeres como para hombres (segundo lugar) y por mujeres y 5 th por hombres) también vale la pena destacar. Sin embargo, a pesar de su relevancia, la flexibilidad solo está disponible en un tercio de los lugares de trabajo, según nuestra encuesta.

A lo largo del ciclo de vida de los empleados, la mayoría de los líderes masculinos consideraron que la contratación era el mayor obstáculo para la diversidad racial y étnica. Pero para los empleados de color, que tienen experiencia de primera mano de los sesgos diarios que les impiden ascender en las filas, el principal obstáculo que, según dijeron, fue el ascenso. Sus intervenciones como una «joya escondida» incluyeron eliminar los sesgos del día a día, por ejemplo, en la forma en que se dota de personal a los equipos o en la forma en que se decide la asistencia a las reuniones (en el puesto 8) th en términos de eficacia por parte de empleados de color pero 14 th de hombres blancos). Programas formales de patrocinio (que han sido mostrado para aumentar la representación (de los grupos subrepresentados) y los empleados de color (en el puesto 14) también valoraron muy bien las hojas de ruta individuales para el progreso th contra 28 th), que pueden carecer de redes informales entre los altos cargos de sus empresas.

Nuestra encuesta reveló que aproximadamente la mitad de los empleados LGBTQ siguen recluidos en el trabajo, por lo que esforzarse por crear una experiencia diaria inclusiva es clave para este grupo. Lo clasificaron en el puesto 5 th en términos de eficacia, de media, frente a un rango de 15 th por hombres heterosexuales. Los empleados LGBTQ también dieron más importancia a las intervenciones estructurales para adaptarse a una orientación de género más amplia que la simple de hombres y mujeres (como los baños neutrales en cuanto al género o las elecciones de género no binarias en las encuestas y los datos de recursos humanos), y clasificaron este 7 th contra hombres heterosexuales en la clasificación de 24 th.

Para los líderes que quieren marcar la diferencia pero no están seguros de cómo hacerlo, las medidas anteriores son un buen punto de partida. Pero para que se mantengan, las empresas tienen que aplicar la misma metodología que aplicarían a cualquier otra prioridad empresarial.

Nuestro trabajo con las empresas que buscan aumentar su diversidad e inclusión apunta a tres aspectos organizativos de la implementación. El éxito de cada una de estas iniciativas requiere el compromiso de los líderes, un enfoque personalizado basado en las necesidades únicas de la organización y métricas y un seguimiento para evaluar el progreso.

Compromiso de liderazgo: Las palabras superficiales y los tópicos no son suficientes, como lo demuestra el 75% de los empleados encuestados que ven programas de diversidad pero no sienten ningún efecto. Los líderes deben presentar argumentos claros a favor del cambio y fijar objetivos concretos, priorizados de acuerdo con sus diversos empleados.

Un enfoque personalizado: Las intervenciones de las que hemos hablado deben adaptarse a cada empresa, utilizando su cultura y punto de partida específicos para determinar el mejor curso de acción. Emplear enfoques de arriba hacia abajo (por ejemplo, formación a nivel corporativo, programas para hacer un seguimiento de los ascensos y los salarios entre las cohortes de diversidad) y enfoques de abajo hacia arriba (por ejemplo, medidas para ayudar a los directivos a pensar en quién está invitado a las reuniones importantes y las dirige) de manera conjunta normalmente conduce a los mejores resultados. Lo más importante es que las empresas deberían implicar a los empleados afectados (minoritarios y mayoritarios, empleados de primera línea y directivos) en el diseño y la evaluación de los programas para garantizar que trabajarán y se afianzarán.

Métricas: Por último, las empresas con mejor desempeño miden el progreso a lo largo del tiempo y utilizan los indicadores clave de rendimiento (KPI) para refinar su enfoque y hacer que los líderes rindan cuentas por los resultados.

Todavía queda mucho margen de progreso en el logro de la diversidad y la inclusión corporativas. Pero la buena noticia es que hay muchas medidas que los empleados diversos ya consideran eficaces para promover un lugar de trabajo más diverso. Ahora es el momento de ponerlos en su lugar.