4 formas en que la mentira se convierte en la norma en una empresa

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Muchos de los escándalos empresariales de los últimos años -pensemos en Volkswagen o Wells Fargo- han sido casos de deshonestidad a gran escala. Es difícil comprender cómo la mentira y el engaño impregnaron estas organizaciones. Algunos investigadores apuntan a procesos de toma de decisiones en grupo o a trampas psicológicas que atrapan a los líderes para justificar decisiones poco éticas. Sin duda, esos factores entran en juego, pero explican en gran medida el comportamiento deshonesto a nivel individual y yo me preguntaba sobre los factores sistémicos que podrían influir en que las personas de las organizaciones distorsionen u oculten la verdad unas a otras.

Esto es lo que mi equipo se propuso comprender a través de un estudio longitudinal de 15 años. Analizamos 3.200 entrevistas que se realizaron como parte de 210 evaluaciones organizativas para ver si había factores que predijeran si las personas de una empresa serían honestas o no. Nuestra investigación arrojó cuatro factores -no rasgos de carácter individual, sino cuestiones organizativas- que desempeñaban un papel. La buena noticia es que estos factores están completamente bajo el control de una empresa y mejorarlos puede hacer que su empresa sea más honesta y ayudar a evitar los desastres financieros y de reputación a los que puede conducir la deshonestidad.

Es mucho lo que está en juego. El Índice de Agilidad Competitiva de Accenture, un análisis de 7.000 empresas y 20 sectores, ha cuantificado por primera vez de forma tangible cómo repercute en los resultados financieros de una empresa el descenso de la confianza de los stakeholders. El análisis revela que más de la mitad (54%) de las empresas del índice experimentaron una caída material de la confianza -por incidentes como retiradas de productos, fraudes, filtraciones de datos y pasos en falso de la cúpula directiva-, lo que equivale a un mínimo de 180.000 millones de dólares en ingresos perdidos. Peor aún, tras una caída de la confianza, la puntuación del índice de una empresa desciende 2 puntos de media, lo que repercute negativamente en el crecimiento de los ingresos en un 6% y en el EBITDA en un 10% de media.

Para proteger la integridad de su organización, preste atención a estos cuatro factores.

Falta de claridad estratégica. Cuando no hay coherencia entre la misión, los objetivos y los valores declarados de una organización y la forma en que la viven realmente los empleados y el mercado, descubrimos que es 2,83 veces más probable que la gente oculte o distorsione información veraz. Como dijo uno de los entrevistados: “Nuestras prioridades cambian cada semana. Nadie quiere admitir que tenemos problemas, así que nos agarramos a un clavo ardiendo. Ya no sabemos quiénes somos, así que nos inventamos cosas”. Las organizaciones que se encuentran en situaciones como ésta a menudo se aferran a estrategias obsoletas o se lanzan reflexivamente a aspiraciones estratégicas poco realistas. Pregonan valores y misiones para reunir a empleados confundidos. Cuando los empleados perciben duplicidad entre la identidad declarada y las acciones de su organización, acaban por seguir su ejemplo. Tesla ofrece un ejemplo doloroso. La empresa, ahora bajo investigación penal por engañar a los inversores, prometió en exceso sus objetivos de producción para su Modelo 3. Mientras su CEO, Elon Musk, seguía prometiendo alcanzar su objetivo de 5.000 vehículos por semana, salieron a la luz problemas de lesiones, seguridad y estrés de los trabajadores.

Los aumentos no tienen que ser significativos para tener un impacto. Nuestros modelos estadísticos revelaron que incluso un aumento del 10% en la claridad estratégica, evidenciada por una comprensión compartida y precisa de las aspiraciones estratégicas de la organización por parte de los empleados y el mercado, puede mejorar el comportamiento de decir la verdad en un 5%. Para mejorar la claridad estratégica, las organizaciones deben integrar sus aspiraciones estratégicas en el trabajo de cada empleado. Desde el CEO hasta los empleados de primera línea, todos deben tener la oportunidad de discutir, debatir y adoptar cada objetivo estratégico.

Sistemas de rendición de cuentas injustos. Cuando los procesos de una organización para medir las contribuciones de los empleados se perciben como injustos o poco equitativos, descubrimos que es 3,77 veces más probable que la gente oculte o distorsione la información. Excluimos intencionadamente la compensación en nuestra investigación, porque las estructuras de incentivos a veces pueden desempeñar papeles desproporcionados a la hora de influir en el comportamiento, y nos limitamos a observar cómo se medía y evaluaba la contribución a través de los sistemas de gestión del rendimiento, los procesos rutinarios de retroalimentación y el reconocimiento cultural. Un entrevistado captó un sentimiento generalizado sobre lo destructivos que pueden ser estos sistemas: “No sé por qué trabajo tanto. Mi jefe no tiene ni idea de lo que hago. Relleno los formularios de evaluación a final de año, él los firma y los envía a RRHH. Fingimos tener una discusión y volvemos a empezar. Es un sistema amañado”. Nuestro estudio demostró que cuando los procesos de rendición de cuentas se consideran injustos, la gente se siente obligada a embellecer sus logros y a ocultar o excusar sus carencias. Eso prepara el terreno para un comportamiento deshonesto. La investigación sobre la injusticia organizativa muestra una correlación directa entre la sensación de injusticia de un empleado y la elección consciente de sabotear la organización. Y las investigaciones más recientes confirman que la comparación injusta entre empleados conduce directamente a un comportamiento poco ético.

Afortunadamente, nuestros modelos estadísticos demuestran que incluso una mejora del 20% en la coherencia de la gestión del rendimiento, evidenciada por la creencia de los empleados de que sus contribuciones se han evaluado de forma justa con respecto a estándares conocidos, puede mejorar el comportamiento de decir la verdad en un 12%. Lo que observamos fue que las organizaciones en las que los sistemas de rendición de cuentas se consideraban justos y equitativos contaban con procesos estandarizados en los que los empleados daban y recibían retroalimentación con regularidad. En una gran organización con la que trabajamos, cada directivo tiene sesiones mensuales individuales con los miembros de su equipo que siguen un enfoque estándar en toda la organización. Cada trimestre, los gerentes son responsables de resumir los patrones de retroalimentación en sus equipos y enviar esas percepciones a otra persona que, a su vez, es responsable de asegurarse de que toda la organización se beneficia de ellas.

Mala gobernanza organizativa. Cuando no existe un proceso eficaz para reunir a los responsables de la toma de decisiones en conversaciones honestas sobre cuestiones difíciles, la verdad se ve forzada a pasar a la clandestinidad, dejando que la organización dependa de rumores y cotilleos. Las reuniones suelen considerarse una pérdida de tiempo porque a menudo no está claro por qué se celebran o quién tiene poder de decisión. En un estudio, el 71% de los altos directivos consideraban que las reuniones eran improductivas e ineficaces. Descubrimos que cuando falta una gobernanza eficaz, las organizaciones tienen 3,03 veces más probabilidades de que la gente oculte o distorsione la información.

Pero nuestros modelos estadísticos muestran que incluso una mejora del 23% en la eficacia de la gobernanza, evidenciada por la comprensión generalizada de cómo se toman las decisiones y por quién, produce una mejora del 10% en los comportamientos de veracidad. Las organizaciones con una gobernanza bien diseñada tienen reuniones permanentes con derechos de decisión claros y establecen la expectativa de que los que participan sean honestos, especialmente con las malas noticias o las ideas discrepantes. Cuando las reuniones no se ajustan a un diseño de gobernanza más amplio, o ya no son necesarias, se eliminan.

Débil colaboración interfuncional. Los silos no sólo son molestos para trabajar a través de ellos; son un impedimento para la honestidad. Cuando no se aborda la rivalidad interfuncional o un conflicto malsano, una organización tiene 5,82 veces más probabilidades de que la gente oculte o distorsione información veraz. La fragmentación, especialmente a través de las líneas divisorias, crea verdades en duelo, lo que da lugar a que una parte tenga que demostrar que tiene razón y la otra que está equivocada. Las lealtades divisionales pintan a los que están fuera del equipo como un enemigo al que hay que temer, resentir o culpar.

En uno de nuestros antiguos clientes, los objetivos contrapuestos pusieron en marcha tensiones interdepartamentales que desembocaron en un desastre de integridad. El jefe de la cadena de suministro recibió una inversión de capital de 19,5 millones de dólares para revisar una planta y triplicar su producción. Al mismo tiempo, marketing recortó su presupuesto para ayudar a financiar la inversión, y ventas dividió sus territorios de cuota para aumentar el rendimiento de la línea superior. El resultado fueron divisiones con objetivos contrapuestos y un exceso de producto de una cadena de suministro más productiva que sufría cuellos de botella para llegar al mercado. Dos años después, la organización fue acusada de “channel stuffing”.

Una mejora del 25% en la colaboración entre departamentos, evidenciada por los empleados que informaban de que coordinaban eficazmente sus esfuerzos más allá de los límites de la organización, condujo a una mejora del 17% en los comportamientos que decían la verdad. Establecer la confianza y fomentar el compromiso compartido con una misión más amplia es clave para garantizar la integridad. Las relaciones interfuncionales deben centrarse en crear valor para la organización, con acuerdos de nivel de servicio que definan lo que aporta cada función. También es importante que los departamentos mantengan relaciones de cooperación mutuamente beneficiosas y procesos integrados que permitan un intercambio de opiniones sincero.

Dado que los factores son acumulativos, una organización aquejada de los cuatro tiene 15 veces más probabilidades de acabar en una catástrofe de integridad que las que no tienen ninguno. Pero no tiene por qué ser así. Apuntando a estas cuatro cuestiones, puede hacer que sea mucho más probable que su empresa cree la cultura de honestidad que usted, sus empleados y sus clientes desean ansiosamente.