¿Sus altas expectativas están perjudicando a su equipo?

Durante una entrevista reciente con un miembro del equipo ejecutivo de mi cliente, un líder me dijo: “Nada de lo que hago es lo suficientemente bueno para [el CEO]”. Todos empezamos a preguntarnos por qué nos molestamos en intentarlo". Cuando más tarde comenté los resultados de la evaluación con la CEO, me dijo: “La gente me decepciona constantemente. Siempre ha sido así. Tengo un listón muy alto. Por eso obtengo los resultados que obtengo”.

Cuando hablamos de las consecuencias imprevistas de sus expectativas, nunca se le había ocurrido que estaba socavando los propios resultados que buscaba. La sabiduría convencional de la gestión sugiere que poner un listón alto a los empleados es algo bueno. Pero cuando los empleados nunca pueden alcanzar ese listón, esos altos estándares se convierten en armas, dejando a su paso amargura y potencial no realizado.

Este estudio de más de 300 ejecutivos en 10 países muestra que aproximadamente el 35% de los ejecutivos fracasan por su tendencia a la perfección. Esto se debe a que los líderes orientados al logro tienden a estar crónicamente insatisfechos. Aunque piense que “sólo les está empujando a ser los mejores”, en realidad puede estar preparándoles para el fracaso. Dé un paso atrás y reconsidere si su constante presión puede tener efectos secundarios no deseados. He aquí algunos que podría observar:

Decepción consigo mismo. A menudo no es sólo a sus subordinados directos a los que exige un nivel excesivamente alto. En mi experiencia de consultoría con ejecutivos, es común que el descontento de un líder se vuelva hacia su interior. Sin la capacidad de sentirse satisfechos con lo mejor de sí mismos o orgullosos de sus logros, estos líderes suelen carecer de alegría y satisfacción profesional. Si usted es uno de estos líderes, preste atención a las historias que se cuenta a sí mismo sobre su rendimiento. Si la narrativa es de inadecuación o le cuesta enorgullecerse de sus logros y capacidades, puede ser un signo de que sus elevados estándares han deformado su propia autopercepción.

Pérdida de confianza en los demás. En su libro Impossible to Please__, Neil Lavender y Alan Cavailoa escriben: “Cuando uno se encuentra trabajando con o para un perfeccionista controlador, es habitual sentirse enfadado y frustrado o, lo que es peor, se alimenta de su hipercrítica y empieza a sentirse inferior, como si no pudiera hacer nada bien”. Si sus elevados niveles de exigencia hacen que los demás se sientan inadecuados, con el tiempo pierden la confianza y dejan de intentarlo. Es posible que se cuestionen a sí mismos mientras le guardan rencor en privado y temen sus críticas periódicas. Lo peor de todo es que, como no saben dónde acaban sus exigencias injustas y dónde empiezan sus carencias, no son capaces de mejorar. Como bien dijo uno de los subordinados directos del CEO antes mencionado: “Después de un tiempo, lo más seguro es no hacer nada”. Lo que ella grite ese día es en lo que yo trabajo".

Poca resistencia organizativa. Cuando un equipo se siente constantemente cuestionado o criticado, le cuesta más recuperarse después de un contratiempo. La gente se paraliza en lugar de ser creativa cuando se enfrenta a retos. La insatisfacción perpetua de un líder puede agotar el ingenio de un equipo. Si le preocupa que su organización pueda recuperarse ante problemas importantes, su constante empeño en alcanzar niveles cada vez más altos puede ser la causa. Y si tiene aspiraciones que quiere que su equipo alcance, sus expectativas pueden estar debilitando en realidad su capacidad para hacerlo.

Si ha observado alguna de estas consecuencias en su organización, he aquí algunas cosas que puede hacer.

Aprenda a aprovechar su descontento. Su descontento puede ser una ventaja; la clave está en ser selectivo a la hora de utilizarlo. En situaciones en las que las personas necesitan mejorar, empujarlas a estirarse puede ayudar a cerrar la brecha. Pero debido al poder que usted tiene sobre los demás, su descontento tiene más peso e impacto. La gente quiere complacer a su líder, y cuando creen que no pueden, es desmoralizador. Pero si creen que pueden cumplir sus normas, es más probable que crean que pueden tener éxito cuando usted eleve esas normas. Sea juicioso sobre cuándo y con qué frecuencia expresa su insatisfacción.

Nunca deje que los demás cuestionen su valor desde su punto de vista. Le pregunté a mi cliente CEO que no era consciente de las consecuencias derivadas de sus elevados estándares: “¿Saben los miembros de su equipo lo que usted valora de cada uno de ellos?”. No pudo responder de forma definitiva. Daba por supuesto que su equipo compartía su afán de perfección y nunca se planteó que sus críticas les hacían sentirse incompetentes. Si quiere que sus dirigidos se tomen a pecho sus críticas, es imprescindible que sepan lo que usted encuentra especial en ellos y en sus contribuciones. No importa la antigüedad de un ejecutivo. Nunca puede dar por sentada la necesidad de cada líder de saber que ellos -y su trabajo- le importan. Haga un inventario del valor único que crea cada miembro de su equipo y, cuando vea ese valor en acción, sea intencionado a la hora de decírselo.

Examine cómo y cuándo establece estándares. Los líderes perfeccionistas no suelen comunicar sus “altos estándares” hasta que los demás no alcanzan sus expectativas. Cuando observe un desfase entre lo que obtiene y lo que deseaba, haga una pausa antes de reaccionar. Pregúntese si la persona que se quedó corta entendió lo que usted esperaba. Después, pregúntese si lo que usted quería era realista dadas las circunstancias y las capacidades de su equipo. Ser honesto sobre en qué basa sus expectativas, y transmitirlas claramente a los demás en el momento oportuno, garantiza que sus estándares no sólo sean altos, sino realistas y justos.

Acepte su propia bondad. Será más indulgente con los demás si afloja las expectativas sobre sí mismo. Haga balance de dónde carece de objetividad su autopercepción y qué condiciones desencadenan su autodesprecio. Si aflora una fuerte resistencia o emoción al considerar las áreas en las que brilla, es probable que sea una señal de que los orígenes de su duro descontento pueden ser más profundos de lo que cree.

Como líder, tiene la oportunidad de dar rienda suelta a las mayores contribuciones de los demás. Elevar adecuadamente el listón les permite crecer a medida que progresa su organización. Si sus normas son demasiado duras, perjudicando inadvertidamente a los demás, averigüe por qué y aprenda a utilizar su descontento para el bien de aquellos a los que dirige.