Cuando la competencia entre compañeros de trabajo lleva a un comportamiento poco ético

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A muchos de nosotros nos encanta competir y, lo que es más importante, ganar. La competencia nos impulsa a alcanzar nuestras metas y nos motiva a mejorar nuestro rendimiento, mientras que el prestigio y la potencia que se obtienen al ganar pueden aumentar la moral. Es más, ganar aumenta las hormonas testosterona y dopamina, lo que, a su vez, aumenta nuestra confianza y nuestra voluntad de correr riesgos y, por lo tanto, nuestras posibilidades de seguir teniendo éxito.

Al mismo tiempo, la necesidad de ganar puede impedirnos ver las consideraciones éticas. Es un problema potencial en todo tipo de áreas: los colegas que tienen una fuerte rivalidad en el trabajo, los directivos que necesitan hacer sus números para el trimestre, incluso los partidos políticos que gastan los fondos de la campaña para atraer votos. Un tema común en estas situaciones es que solo hay unas pocas máquinas tragamonedas ganadoras, y quizás solo una, con apuestas enormes en términos de dinero, ascenso y fama.

Lo que a menudo impulsa esta feroz competencia es saber que nuestro desempeño no se evalúa en términos absolutos sino en comparación con el de los demás. En el lugar de trabajo, estos métodos de «clasificar y tirar» (también conocidos como curva de vitalidad, clasificaciones forzadas y sistemas de apilamiento) se utilizan habitualmente para evaluar el desempeño, según los cuales, por ejemplo, el 20% de los empleados con mejor desempeño y el 10% más pobre se enfrenta a un despido. Del mismo modo, la calificación en forma de campana en un aula de MBA garantiza que los estudiantes se clasifiquen y califiquen en relación con sus compañeros, sin tener en cuenta su rendimiento general.

En nuestra investigación, publicado recientemente en la revista Human Resource Management, descubrimos que los planes de evaluación del desempeño basados en la comparación entre pares pueden fomentar un comportamiento poco ético. En un estudio, pedimos a 164 estudiantes de MBA que leyeran un escenario hipotético (basado en una historia real) sobre un banquero de inversiones que se enfrentaba a un dilema ético y que estimaran la probabilidad de que ese banquero adoptara un comportamiento poco ético. A los estudiantes se les asignó al azar tres condiciones para pagar al banquero: un salario fijo sin bonificación; un salario fijo con una bonificación vinculada al número de operaciones del banquero; y un salario fijo con una bonificación vinculada al desempeño del banquero en relación con sus compañeros. (Para obtener más información sobre este estudio y los que aparecen a continuación, consulte la barra lateral «Nuestros estudios»). Nuestros resultados mostraron que los estudiantes en la condición de rendimiento relativo esperaban que el banquero tuviera más probabilidades de comportarse de una manera poco ética.

Nuestros estudios

Estudio 1 Pedimos a 164 estudiantes de MBA que (1) leyeran un escenario hipotético sobre un banquero de

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En otro estudio, investigamos el comportamiento ético de las personas al autoinformar sobre su desempeño. Con la plataforma Mechanical Turk de Amazon, invitamos a 160 participantes de origen estadounidense a participar en un cuestionario de 10 preguntas sobre el coeficiente intelectual. Se les pidió que verificaran por sí mismos sus respuestas y nos informaran de sus puntuaciones. De nuevo, a los participantes se les asignó aleatoriamente a uno de los tres grupos de compensación: una cuota de participación fija de 10 centavos, independientemente del rendimiento; una cuota fija con una bonificación basada en el número de respuestas correctas que declararan; y una cuota fija con una bonificación solo para los que puntuaran más. Los resultados nos sorprendieron. Los grupos no diferían mucho en cuanto al rendimiento y la mayoría de los participantes sobrevaloraron sus puntuaciones. Pero tanto la incidencia como la magnitud de la sobrenotificación fueron más altas en el tercer grupo, en el que solo los mejores recibieron una bonificación. Cabe destacar que todas las personas del grupo sobredeclararon su puntuación. En resumen, la presión de la competencia y las comparaciones fomentaron el incumplimiento de las reglas.

Las organizaciones siguen experimentando y debatiendo las ventajas y desventajas de los sistemas de gestión del rendimiento basados en la comparación. En los últimos años, por ejemplo, Yahoo los respaldó, mientras que Microsoft los abandonó. Sin embargo, una cosa está clara: las comparaciones relativas están muy extendidas y llegaron para quedarse. Dado eso, ¿qué se puede hacer para limitar las posibles tentaciones de infracciones éticas que acompañan a entornos comparativos tan competitivos?

Proponemos una intervención sutil y sencilla que llamamos reflexión consecuente : prompt individual to reflexione sobre las consecuencias positivas y negativas de sus decisiones. En otro estudio nuestro, los participantes que se dedicaron un momento a pensar y anotar las posibles consecuencias estaban menos dispuestos a actuar de manera poco ética. De nuevo en Mechanical Turk, invitamos a 184 participantes de origen estadounidense a participar en un escenario de toma de decisiones. Los participantes asumieron el papel de un profesor universitario, cerca de la evaluación de la titularidad, que tenía un manuscrito en revisión en una de las principales revistas. El análisis de los datos del manuscrito no había dado los resultados deseables y, como resultado, el profesor se vio tentado a manipular los datos. Se preguntó a los participantes qué probabilidades había de que manipularan los datos, y a algunos participantes se les pidió que consideraran las consecuencias. Descubrimos que esos participantes tenían muchas menos probabilidades de tomar medidas poco éticas.

¿Por qué sería eficaz este tipo de prompt? Las investigaciones sobre la mente humana nos dicen que corremos en piloto automático la mayor parte del tiempo. Las presiones de nuestro trabajo hacen que a menudo no nos dediquemos tiempo a hacer una pausa y reflexionar. Por lo tanto, nuestros comportamientos habituales e intuitivos toman el relevo. En materia de ética, esto puede llevar a una actitud egocéntrica de «yo primero», centrada en los beneficios inmediatos para nosotros e ignorando las consecuencias a largo plazo de los errores éticos.

Para poner en práctica esta idea, proponemos que los líderes prueben lo siguiente:

• Realice autopsias. Pida a los empleados y equipos que se detengan a reflexionar con regularidad antes de tomar decisiones cruciales con una carga ética. En lugar de diagnosticar las decisiones después de los hechos, tómese un tiempo para pensar en sus consecuencias positivas y negativas desde el principio.
• Organice hackatones de ética. Reúna a los miembros del equipo con regularidad para compartir las próximas decisiones. Deje que sus compañeros los analicen, jueguen al abogado del diablo y planteen posibles cuestiones a las diversas partes interesadas.
• Entrene para la reflexión. Anime a los empleados a adoptar un enfoque reflexivo y consciente en la toma de decisiones. Las sesiones de formación sobre atención plena pueden ser beneficiosas para ayudar a los empleados a ir más despacio y a pensar de forma crítica.
• Haga que la ética forme parte de la cultura. Incluya una reflexión consecuente en las declaraciones de valores y las directrices culturales de su organización. Se pueden colocar recordatorios como «piense primero» y «busque opiniones» en un lugar destacado en las oficinas.

Creemos que los puntos fuertes de nuestra intervención son que es eficaz, barata y fácil de implementar, y es poco probable que provoque fuertes objeciones por parte de la gente. Como muestra nuestra investigación, las intervenciones psicológicas sencillas pueden ser una parte valiosa del conjunto de herramientas de una organización para crear una cultura ética.