The Right Way to Speak Truth to Power

En muchas historias que escuchamos sobre el coraje en el lugar de trabajo, las personas que luchan por un cambio positivo acaban siendo excluidas y, a veces, incluso pierden sus trabajos. Sin embargo, lo que he visto en el transcurso de mi investigación cuenta una historia más matizada. La mayoría de los actos de coraje no provienen de denunciantes o mártires de la organización. En cambio, provienen de personas respetadas y con información privilegiada de todos los niveles que toman medidas —ya sea haciendo campaña a favor de una medida estratégica arriesgada, presionando para cambiar una política injusta o pronunciándose en contra de un comportamiento poco ético— porque creen que es lo correcto. Su reputación y trayectoria les permiten avanzar más que los que están al margen o ajenos a la organización. Y cuando gestionan bien el proceso, no necesariamente pagan un precio elevado por sus acciones; de hecho, es posible que vean cómo su estatus aumenta a medida que generan cambios positivos.

Pensemos en Martha (nombre ficticio), directora financiera de una pequeña empresa. Durante años soportó comentarios atrevidos e insinuaciones sexuales por parte de su jefe, el presidente de la empresa, y tuvo problemas con la forma de manejarlos: ¿Debería hablar con él sobre su comportamiento o simplemente dejar de fumar? ¿Cómo podría proteger a las demás mujeres de la firma? Luego, en una reunión de personal, su jefe la agarró de manera inapropiada durante un momento de luz, pensando que era gracioso. Más tarde ese mismo día, se enfrentó a él en su oficina, dispuesta a dejar de fumar si no hacía cambios. Ella le dijo que su comportamiento la hacía sentir incómoda y que era una señal para ella de que nunca avanzaría en la empresa porque él no la veía como una igual. Dijo que tal vez estaba intentando promover un entorno de trabajo divertido, pero que estaba fallando.

A Martha le aterrorizaba que la despidiera, se enfadara o le dijera que se endureciera. Pero en vez de eso, para su sorpresa, se disculpó. Estaba horrorizado de que ella sintiera eso, y de que otras mujeres de la empresa probablemente sintieran lo mismo. La elogió por alzar la voz cuando nadie más se había atrevido a hacerlo. Durante los meses siguientes, siguió pidiéndole orientación sobre el tema y pidió disculpas formales al personal. Un año después, Martha fue ascendida a vicepresidenta: una posición increíble para alguien que alguna vez creyó que el presidente nunca ascendería a una mujer a ese nivel.

Empecé a investigar el coraje en el lugar de trabajo después de pasar más de una década estudiando por qué la gente tan a menudo no alza la voz en el trabajo. He encontrado muchos ejemplos de personas de todos los niveles que crearon cambios positivos sin arruinar sus carreras. Su éxito se basó principalmente en un conjunto de actitudes y comportamientos que se pueden aprender, más que en características innatas. Llamo a las personas que muestran estos comportamientos competente y valiente porque crean las condiciones adecuadas para la acción al establecer una sólida reputación interna y mejorar sus opciones alternativas en caso de que las cosas vayan mal; eligen sus batallas con cuidado, discerniendo si una oportunidad determinada de actuar tiene sentido a la luz de sus valores, el momento y sus objetivos más amplios; maximizan las probabilidades de éxito en el momento gestionando los mensajes y las emociones; y hacen un seguimiento para preservar las relaciones y reunir el compromiso. Estos pasos son útiles tanto si busca un cambio importante como si trata de abordar un problema menor o más local.

Para que nadie piense que soy ingenuo, permítame ser claro: por supuesto que suceden cosas malas cuando la gente desafía a las autoridades, las normas y las instituciones. El coraje, al fin y al cabo, consiste en tomar medidas que valgan la pena a pesar del riesgo potencial. Si nunca despidieran a nadie, quedara aislado socialmente o sufriera otras consecuencias por una acción en particular, no consideraríamos que es valiente. Y es más probable que los buenos resultados provengan de algunos tipos de acciones que de otros. Por ejemplo, desafiar el comportamiento inapropiado de un colega con el que tiene una relación decente es, en igualdad de condiciones, probablemente le vaya mejor que desafiar a toda la estructura de poder por una práctica poco ética.

Entre las personas que estudié y que no habían logrado crear un cambio positivo, casi todas seguían pensando que correr riesgos había sido lo correcto. Estaban orgullosos de haber defendido lo que creían, pero desearían haberlo hecho con más habilidad. Seguir los cuatro principios establecidos aquí puede ayudar a las personas de todos los niveles a mejorar sus posibilidades de generar un cambio positivo cuando deciden actuar.

Sentando las bases

Mis investigaciones muestran que los empleados cuyo coraje en el lugar de trabajo produce buenos resultados suelen dedicar meses o años a demostrar que sobresalen en su trabajo, que invierten en la organización y que son imparciales. Han demostrado que son capaces de diferenciarse y con aquellos cuyo apoyo necesitan. Al hacerlo, han acumulado lo que los psicólogos denominan créditos de idiosincrasia (una reserva de buena voluntad derivada de su historial de competencia y conformidad) que pueden sacar provecho cuando desafían las normas o las que tienen más poder. (También he visto lo contrario: cuando las personas con fama de egoísmo o mala defienden los cambios que se necesitan legítimamente, suelen tener menos éxito).

Las personas competentes y valientes también trabajan para ganarse la confianza de quienes las ven como sus campeones. También invierten en esas relaciones: interactúan con las personas de forma individual, se toman el tiempo para empatizar con ellas y las ayudan a desarrollarse profesionalmente.

Pensemos en Catherine Gill, exvicepresidenta sénior de recaudación de fondos y comunicación del fondo de inversión social sin fines de lucro Root Capital. Gill quería hablar sobre lo que ella y sus colegas consideraban el sesgo interno involuntario pero manifiesto de la organización contra las mujeres. El tema era particularmente difícil porque criticar a la dirección podría considerarse fácilmente una crítica a la misión de la organización con conciencia social. Pero fue capaz de iniciar una conversación honesta, aunque dolorosa, con sus colegas de la alta dirección sobre la cultura de la organización, lo que llevó a una serie de cambios concretos.

El historial de excelencia y adaptación de Gill en la organización fue fundamental para su éxito. Durante sus dos primeros años en Root Capital, obtuvo un alto rendimiento constante como recaudadora de fondos y demostró la inteligencia emocional e intelectual necesaria para abordar temas complejos. Demostró que estaba profundamente comprometida con la misión de la organización, ajustando periódicamente su función para abordar los desafíos más apremiantes y mostrando cómo las diversas iniciativas que lanzó estaban alineadas con las principales prioridades estratégicas. Tuvo cuidado de señalar cuando no consideraba algo una cuestión de género para que la gente de ambas partes la considerara justa. Todo eso le dio los créditos idiosincrásicos que necesitaba para que la escuchara el equipo directivo. Determinó los límites de los cambios posibles para no ir demasiado lejos y que «la expulsaran de la isla». Gracias a su ética de trabajo, juicio y humor, preparó el terreno para momentos más visibles de acción valiente.

No vale la pena aprovechar todas las oportunidades de demostrar coraje.

A veces las cosas no funcionan, ni siquiera con la mejor preparación. Las personas competentes y valientes desarrollan mecanismos para mitigar las consecuencias. Eso podría implicar encontrar formas de hacerse indispensables para la organización, mantener abiertas opciones externas o minimizar la dependencia económica del empleador. Por ejemplo, Franco Bernabè, exlíder de Telecom Italia, rechazó muchas de las ventajas que conlleva ser el CEO de una importante empresa, ya que sabía que hacerlo facilitaba la asunción de riesgos. «Si hubiera perdido mi trabajo», dijo, «y hubiera vuelto a algo más tenue y menos glamuroso, bueno, no me habría cambiado la vida».

Elegir sus batallas

No vale la pena aprovechar todas las oportunidades de demostrar coraje. Las personas que he estudiado y que han tenido éxito en sus valientes actos se hicieron dos preguntas antes de seguir adelante: ¿Es realmente importante? y, ¿es el momento adecuado?

La importancia, por supuesto, está en los ojos del espectador. Depende de sus objetivos y valores y de los de sus colegas, las partes interesadas y de la propia organización. Al evaluar si un tema es realmente importante, tenga en cuenta sus factores desencadenantes emocionales; permítase que le informen, pero no que lo tomen como rehén. Evalúe también si participar en una posible batalla, sea cual sea el resultado, probablemente ayude o dificulte ganar la guerra. Pregúntese, por ejemplo: ¿Conseguir los recursos para abordar este problema reducirá las probabilidades de que una propuesta de mayor prioridad reciba financiación posteriormente?

Las personas competentes y valientes son maestras de la buena sincronización. Para evitar que los vean como un disco rayado, es menos probable que actúen si recientemente han cobrado créditos de idiosincrasia ganados con tanto esfuerzo. Observan lo que sucede a su alrededor y, si no es el momento adecuado, esperan pacientemente. Escanean el entorno en busca de eventos y tendencias que puedan respaldar sus esfuerzos, aprovechando al máximo un cambio organizativo o la aparición de un nuevo aliado, por ejemplo. Se mantienen en sintonía con los ciclos de atención, con el entusiasmo público por el tema en cuestión. Presionar por un equipo de estrategia o liderazgo más representativo a nivel mundial, por ejemplo, fue arriesgado durante mucho tiempo en muchas organizaciones; ahora las empresas están más dispuestas a abordar esas cuestiones. A menos que hayan llegado a la conclusión de que es necesario tomar medidas para preservar su sentido de integridad o para plantar la semilla de una idea, las personas competentes y valientes no actúan antes de que quienes las rodean estén dispuestas a tomarlas en serio.

Por ejemplo, cuando «Mandy» se incorporó a una empresa de accesorios y ropa como directora de productos, se dio cuenta rápidamente de que uno de los vendedores de la empresa era muy problemático. Sus representantes eran groseros, deshonestos y manipuladores, y el producto en sí era mediocre. Sin embargo, los lazos entre las dos empresas eran de larga data e incluían una amistad entre dos directivos clave. Mandy esperó sabiamente; no sugirió ningún cambio hasta seis meses después. Para entonces, ya había demostrado su compromiso con la organización y estaba en mejores condiciones de evaluar las relaciones entre las personas involucradas. Utilizó el tiempo transcurrido para recopilar pruebas de los problemas, identificar proveedores alternativos y cuantificar las mejoras que podían ofrecer. Cuando por fin hizo su propuesta, la vicepresidenta responsable respondió afirmativamente.

En algunos casos, las condiciones o acontecimientos, como la caída de las ventas o un cambio de liderazgo, hacen que sea urgente tomar medidas valientes y aumentan las probabilidades de que tengan éxito. Tachi Yamada, un médico y científico convertido en líder empresarial, ha sido un maestro en aprovechar el día durante una exitosa carrera como alto ejecutivo en el sector de la salud. Cuando Yamada fue nombrado director de I+D de Smith Kline Beecham en 1999, rápidamente llegó a la conclusión de que la organización de I+D tenía que reestructurarse en torno a las áreas o «activos» de las enfermedades (las moléculas o compuestos que eventualmente podrían llegar al mercado) y no en torno a los silos tradicionales. Cuando se anunció la fusión con otro gigante farmacéutico, Glaxo, hizo campaña para que la función de I+D de la empresa combinada se estructurara de esa manera. La propuesta no fue bien recibida. Los líderes de I+D y los científicos de Glaxo estaban particularmente molestos; había un chico nuevo de una empresa mucho más pequeña de la fusión que les decía que necesitaban un cambio importante. «Estaban prácticamente alineados en mi contra», recuerda Yamada. Pero sabía que el tiempo podía utilizarse en su beneficio: «La fusión y la escasa cartera de ambas compañías me dieron una plataforma en llamas». Su campaña a favor de la reorganización tuvo éxito en parte debido a su habilidad para reconocer la oportunidad y aprovecharla.

Persuadir en el momento

El coraje en el lugar de trabajo es, por supuesto, algo más que la preparación. En algún momento tendrá que tomar medidas. Durante este paso, las personas competentes y valientes se centran principalmente en tres cosas: encuadrar su tema en términos con los que el público se identifique, hacer un uso eficaz de los datos y gestionar las emociones de la sala. (Consulte «Lectura adicional» para obtener más información sobre la persuasión.) Conectan su agenda con las prioridades o valores de la organización, o explican cómo aborda las áreas críticas que preocupan a las partes interesadas. Se aseguran de que los responsables de la toma de decisiones se sientan incluidos, no atacados o dejados de lado.

Lectura adicional

«Haga que el jefe compre la entrada» Susan J. Ashford y James R. Detert HBR, enero-febrero de 2015

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Mel Exon, exejecutiva de la firma de publicidad Bartle Bogle Hegarty (BBH), se destaca a la hora de encuadrar las propuestas de manera que sean atractivas para quienes necesitan el apoyo. Por ejemplo, cuando Exon y un colega presentaron por primera vez la idea de una unidad de innovación interna (BBH Labs) a la alta dirección, el apoyo no fue unánime. A algunos ejecutivos les preocupa que la creación de un grupo de innovación independiente implicara que partes de BBH no estaban innovador. Esto era preocupante en una empresa que se enorgullecía de considerarse la visionaria contraria de la industria, con una oveja negra como tarjeta de presentación.

Para convencer a los escépticos de que BBH Labs estaba filosóficamente alineado con la misión de la empresa, Exon aprovechó el orgullo de las partes interesadas internas por la imagen de la oveja negra y señaló que algunos de los clientes de BBH habían acudido a la empresa específicamente en busca de ideas innovadoras. Un laboratorio centrado en la innovación satisfaría exactamente esa necesidad. Se ganó a los demás al describir el trabajo del nuevo laboratorio como exploración avanzada y prometió que todos en la empresa compartirían sus hallazgos. Finalmente, Exon obtuvo el visto bueno de la alta dirección y, más tarde, el CEO de BBH elogió su enfoque y lo describió como basarse en el ADN de la empresa y no como un intento de cambiarlo.

Mantener la calma mientras realiza su valiente acto puede ser tan importante como la forma en que presenta su argumento. Un gerente al que llamaré Erik, que tenía la tarea de hacer crecer el negocio de la energía solar en una de las multinacionales más grandes del mundo, se enfrentaba con frecuencia a altos ejecutivos de las líneas de negocio tradicionales de la empresa. Cuando buscaba su apoyo para nuevos modelos de negocio, a menudo se negaban y le decían bruscamente: «No hacemos eso» o «Eso nunca funcionará aquí». Las discusiones podían acalorarse y Erik a menudo se sentía frustrado por la actitud defensiva de los ejecutivos. Pero en lugar de morder el anzuelo emocional, se recordó a sí mismo que su respuesta era una reacción normal ante el miedo a lo desconocido. Reconocer su forma de pensar le ayudó a mantener la calma y a concentrarse simplemente en hacer argumentos basados en datos. Al final, fue capaz de hacer que los demás compartieran su punto de vista y la empresa dio un fuerte giro hacia la estrategia recomendada.

Seguimiento

Los que muestran un coraje competente hacen un seguimiento después de tomar medidas, sin importar cómo hayan resultado las cosas. Gestionan sus relaciones con las personas involucradas: cuando las cosas van bien, dan las gracias a los seguidores y comparten el crédito. Cuando las cosas van mal, abordan las emociones persistentes y reparan los lazos con quienes podrían estar heridos o enojados.

Por ejemplo, Catherine Gill tomó la decisión inmediata de lanzar su campaña para cambiar la cultura en Root Capital durante un retiro con la presencia de unos 30 líderes. Pero como resultado de su decisión espontánea, tomó desprevenido al CEO. Sabiendo que la difícil conversación que siguió podría haberle parecido una acusación contra su liderazgo, y que podría ver sus acciones como un ataque personal, Gill habló con él en privado durante la cena de esa noche. Ella le aseguró que no estaba intentando iniciar una revolución, sino que estaba intentando hacer avanzar la evolución de la empresa hasta su forma ideal.

Los comportamientos competentes y valientes se pueden aprender con esfuerzo y práctica.

El seguimiento también significa seguir con su agenda más allá del primer gran momento de acción. Incluso cuando sus primeros pasos van bien, los valientes y competentes siguen abogando, buscando recursos y asegurándose de que los demás cumplan sus promesas. Y cuando las cosas no van bien, se lo toman con calma y ven los reveses como oportunidades de aprendizaje en lugar de esconderse de las consecuencias o darse por vencido.

Tomemos como ejemplo a Fred Keller, quien estableció un programa de asistencia social para carreras en la empresa que fundó, Cascade Engineering. En la primera versión de la iniciativa, los participantes solían llegar tarde o ausentarse y su desempeño era deficiente. En unas semanas, no quedó ni una sola de las nuevas contrataciones y los empleados y supervisores de Cascade se sintieron frustrados. En lugar de darse por vencido, Keller vio el fracaso como una oportunidad para aprender. Al darse cuenta de que ni Cascade ni sus nuevos empleados estaban bien preparados para el programa, lo restableció con más formación para todos los participantes. Cuando este segundo intento parecía encaminarse a un destino similar, Keller aprovechó las crecientes críticas para hacerlo bien. Aumentó aún más la formación de los líderes y se asoció con un funcionario del condado para contratar a una trabajadora social que trabajara con los nuevos empleados a fin de identificar y resolver los problemas antes de que se agravaran. Esta vez, la persistencia y el aprendizaje de Keller dieron sus frutos: el programa es ahora una parte fundamental de la organización y es ampliamente elogiado como modelo para hacer la transición de las personas de la asistencia social al trabajo. Y gracias a su persistencia, Keller se ganó la enorme lealtad de su personal en todos los niveles de la empresa.

Primeros pasos

El coraje no solo es necesario para las campañas de alto riesgo. Mi investigación con Evan Bruno, un estudiante de doctorado en Darden, muestra que una serie de acciones diarias requieren que los empleados actúen con valentía. A veces, el simple hecho de hacer bien el trabajo requiere coraje. También vale la pena señalar que el «riesgo» abarca más que la perspectiva de una ruina financiera o de que lo despidan. Los seres humanos temen naturalmente el rechazo, la vergüenza y todo tipo de consecuencias sociales y económicas. Desde fuera, por ejemplo, sería fácil preguntarse si las acciones de Fred Keller requirieron coraje. Como propietario de la empresa, Keller podría hacer lo que quisiera, entonces, ¿cuál es el riesgo? Pero durante años, se enfrentó a personas que dudaban tanto dentro como fuera de su organización. Perseverar sabiendo que la gente podría pensar que estaba «loco» o que estaba desperdiciando tiempo o dinero requería valor.

La buena noticia es que las experiencias de las personas que he estudiado muestran que se pueden aprender comportamientos competentes y valientes. Dependen del esfuerzo y la práctica, más que de algún rasgo de personalidad heroico limitado a unos pocos. (¡Así que no utilice eso como excusa para librarse si se encuentra en una situación que requiere coraje!) Un consejo que doy a los estudiantes y a los clientes: no se meta en lo más profundo de inmediato. En su lugar, aborde este trabajo de forma gradual probando actos más pequeños y manejables antes de pasar a otros cada vez más difíciles. Eso podría significar tener una conversación difícil en algún otro ámbito de la vida, o abordar un tema difícil con un colega que le guste y respete, antes de enfrentarse a un jefe por un comportamiento degradante. Podría significar guiar a su propio equipo en una nueva dirección antes de sugerir una transformación de toda la organización. Y piense en lo que significa «pequeño» para usted: todos tenemos diferentes percepciones de qué acciones requieren coraje. (Para ver cómo su percepción de lo que requiere coraje se alinea con la de los demás, realice nuestra autoevaluación del índice de actos de coraje en el lugar de trabajo en www.workplacecai.com.). Luego, a medida que aborde cada paso, concéntrese en lo que aprende, no en si sale a la perfección la primera vez.

Por encima de todo, mantenga sus valores y su propósito en primer plano. Tendrá un mayor sentido del respeto por sí mismo ante cualquier contratiempo al que se enfrente y será menos probable que se arrepienta de sus acciones, sin importar cómo resulten las cosas. Y si utiliza los principios de este artículo, aumentará las posibilidades de generar un cambio con éxito y hará que los riesgos que corre valgan la pena aún más.