How the Most Successful Innovators Bring Their Ideas to Life

En 2003, la investigadora medioambiental india Narayana Peesapaty descubrió una tendencia alarmante: los niveles de las aguas subterráneas en la región de Hyderabad estaban cayendo vertiginosamente. Examinó los registros de precipitaciones pero no encontró nada que explicara la caída. Profundizando, descubrió que el culpable era un cambio en las prácticas agrícolas. Muchos granjeros de la zona habían abandonado el mijo, un cultivo tradicional considerado cada vez más como «el alimento de los pobres», en favor del arroz, un cultivo sediento que requiere 60 veces más agua para crecer. Y como tenían acceso a una electricidad muy subvencionada, los granjeros bombeaban agua continuamente a sus campos.

Peesapaty intentó influir en las políticas agrícolas documentando el problema en los informes del gobierno, sin éxito. Así que, en cambio, buscó formas de aumentar la demanda de mijo. Se le ocurrió la idea de convertirlos en «cubiertos comestibles», una solución que podría atacar no solo el déficit de aguas subterráneas sino también el flagelo de los residuos plásticos. Peesapaty dejó su trabajo para continuar con el proyecto. Una década después, después de que un vídeo que publicó sobre los cubiertos se hiciera viral, los pedidos empezaron a llegar a raudales. Dos campañas de crowdfunding superaron sus objetivos en más de doce veces y los primeros pedidos corporativos se enviaron en 2016. Es demasiado pronto para saber si los niveles de las aguas subterráneas se han estabilizado. Sin embargo, muchos agricultores ya han reanudado el cultivo más sostenible y, para impulsar aún más la producción, el gobierno declaró 2018 Año Nacional del Mijo.

Como demuestra la historia de Peesapaty, hay dos posibles rutas hacia cualquier solución: conformidad (en este caso, intentando utilizar los canales establecidos para afectar a la política) y originalidad. La primera es adecuada para muchos desafíos diarios. Pero para los problemas más espinosos, puede que se necesite un pensamiento más divergente.

Como académicos con un interés de larga data por la atención, la creación de sentido, la innovación y la transformación digital, hemos dedicado la última década a investigar a pensadores pioneros y agentes de cambio en una amplia gama de campos, desde emprendedores hasta médicos y chefs. Nuestro trabajo con clientes corporativos ha incluido la organización de talleres de innovación de los mejores equipos, la dirección de programas de aceleración a gran escala y la organización de enormes procesos de transformación. También hemos entrevistado y encuestado a cientos de ejecutivos que participan en iniciativas de innovación. Gracias a estos esfuerzos, hemos identificado patrones recurrentes en la evolución de las ideas innovadoras y hemos creado un marco de cinco partes para desarrollarlas y garantizar su supervivencia.

Los pensadores poco convencionales centran su atención de cerca y con ojos nuevos, dan un paso atrás para ganar perspectiva, imaginan combinaciones poco ortodoxas, experimentan de forma rápida e inteligente y navegan en entornos potencialmente hostiles fuera y dentro de sus organizaciones. El desafío en todo momento es superar los sesgos y los modelos mentales que pueden limitar la creatividad o arruinar una gran idea.

En este artículo describiremos los cinco elementos del marco y exploraremos cómo las herramientas digitales pueden aumentarlos. Pero primero veamos por qué la innovación que cambia las reglas del juego sigue siendo tan difícil a pesar de la presión organizacional y social para obtener resultados transformadores.

La elusividad de las innovaciones rompedoras

Los avances digitales de las últimas dos décadas han permitido a una población mucho más amplia que nunca expresar su inteligencia creativa. Los pensadores poco convencionales de todo el mundo tienen un acceso sin precedentes a los conocimientos, los talentos, el capital y los consumidores distribuidos que necesitan para crear una startup o un movimiento en torno a una gran idea. La innovación se ha democratizado por completo.

Y, sin embargo, sigue siendo difícil encontrar ofertas innovadoras. Aparte de la transformación de los servicios impulsados por las aplicaciones móviles e Internet, no hemos visto un aumento espectacular de la innovación en todos los sectores. Los economistas Tyler Cowen y Robert Gordon han hablado del estancamiento de la innovación. El pensador empresarial Gary Hamel señala que las empresas están inundadas de ideas que caen en uno de dos grupos: una obviedad gradual o una falta de esperanza. Y en nuestro trabajo de consultoría con los equipos de innovación vemos que muchas ideas prometedoras se vuelven superficiales, limitadas o sesgadas, o perecen por completo.

La falta de progreso sorprende dado que las empresas tienen una mejor comprensión del proceso de innovación, impulsada en gran parte por el pensamiento de diseño y las metodologías ágiles para las empresas emergentes. Términos como «centrado en el usuario», «ideación» y «pivote» se han convertido en algo habitual y han cambiado la forma en que los líderes empresariales piensan sobre la creación de nuevas ofertas. Sin embargo, a pesar de todas estas directrices, solo el 43% de las empresas tienen lo que los expertos consideran un proceso de innovación bien definido, según la firma de investigación CB Insights.

Cuando hablamos con emprendedores y ejecutivos sobre los marcos de innovación existentes, sus críticas se centran en tres temas superpuestos. Primero, los modelos son poco realista: El aún influyente enfoque de cascada o puerta de escenario, por ejemplo, es demasiado lineal, con poco respeto por el constante zigzagueo entre las actividades que pueden ser necesarias. Elmar Mock, un empresario en serie que cocreó la Swatch, lo expresó así en un 2016 podcast: «El instinto más natural de un innovador es avanzar de forma no lineal, pasar de los conceptos a los conocimientos y volver al concepto, volver a buscar nuevos conocimientos y volver a cambiar el concepto». En segundo lugar, los modelos son incompleto: No incorporan el aspecto digital de la innovación ni muestran cómo se relaciona con los principios «centrados en las personas» consagrados en el pensamiento de diseño. Hacen hincapié en la acción y la iteración rápida (pilares de la metodología Lean Startup), pero al hacerlo tienden a restar importancia a lo que Adam Grant, de Wharton, llama procrastinación estratégica, lo que le da tiempo para reflexionar profundamente. En tercer lugar, los modelos son engañoso: Pasan por alto las trampas y los sesgos que pueden limitar la creatividad. Y al centrarse tan intensamente en los usuarios, minimizan las funciones de otras partes interesadas y la necesidad de ingenio a la hora de movilizar el apoyo para establecer e implementar ofertas novedosas.

Con respecto a este último punto, los ejecutivos reconocen que para idear innovaciones ingeniosas, deben romper paradigmas y cambiar la mentalidad, pero en lo que respecta a la entrega, suelen caer en las formas de pensar estándar. Piense en el fallido Sony Reader. Toda la creatividad que implicó su desarrollo se vio deshecha por la falta de originalidad en la ejecución. Sony no contrató a la industria editorial de libros como aliada, un error que Amazon no cometió cuando lanzó el Kindle, técnicamente inferior pero de gran éxito, 14 meses después. Para que su innovación estelar prospere, acérquese a socios poco convencionales, identifique los canales infrautilizados e invente nuevos modelos de negocio. Dedique tanta energía creativa a introducir y ofrecer ofertas como a generarlas. Sony diseñó un elegante dispositivo, pero Amazon diseñó un original solución.

Nuestro marco complementa el pensamiento de diseño, la puesta en marcha eficiente, el lienzo de modelos de negocio y otras estrategias de innovación. Es más aceptar el desorden inherente al desarrollo de una solución verdaderamente innovadora, reconocer que las actividades implicadas se relacionan entre sí de formas impredecibles y no lineales. Los elementos de nuestro marco no son únicos, pero en conjunto capturan todo el alcance y la realidad del proceso de innovación, incluido el papel fundamental de la reflexión en la concepción de las oportunidades y el nivel de reinvención organizacional necesario en el último impulso hacia el mercado.

Pasemos ahora a esos cinco elementos.

Atención: mire con una lente nueva

La atención es el acto de centrarse de cerca en un contexto determinado para entender su dinámica y sus necesidades latentes. El problema es que la experiencia a menudo interfiere, dirigiendo la atención de las personas y cegándolas inconscientemente ante las ideas radicales. Los franceses llaman a esto deformación profesional: la tendencia a observar la realidad a través de la lente distorsionadora del trabajo o la formación. Para combatir ese sesgo, pregúntese qué perspectiva le llama la atención y qué es lo que puede estar pasando por alto como resultado.

Tomemos el caso de Billy Fischer, un experto estadounidense en enfermedades infecciosas que viajaba regularmente a las zonas rurales de Guinea para luchar contra la epidemia de ébola. En mayo de 2014, se dio cuenta de que el enfoque recomendado no funcionaba: el centro de tratamiento local se centraba en contener la propagación aislando a las personas expuestas al virus, pero las personas se escondían para evitar ser puestas en cuarentena. Al hablar con los pacientes, Fischer se dio cuenta de que el problema era el miedo: la tasa de mortalidad de los pacientes en cuarentena era del 90%, por lo que es comprensible que la gente lo viera como una sentencia de muerte. Insistió en que la clínica diera prioridad a la recuperación de los pacientes. Al probar nuevas combinaciones de tratamientos, sus colegas y él redujeron las tasas de mortalidad al 50%, lo que invirtió la percepción negativa de la cuarentena y, por lo tanto, ayudó a detener el contagio.

Al dejar de lado sus ideas preconcebidas, se convierte en un observador más agudo de lo que la gente dice y hace. Esto cambia no solo cómo presta atención, pero también quién presta atención a, y las poblaciones de nicho que antes no se tenían en cuenta a menudo revelan puntos débiles insospechados. El grupo de juguetes Lego aprende mucho de las frustraciones de sus entusiastas adultos, el gigante de los productos de limpieza S.C. Johnson al observar a los que sufren un TOC obsesionado con la higiene e IKEA al tratar de entender qué «Hackers de IKEA», que personalizan y reutilizan los productos del fabricante de muebles, están «intentando hablarnos de nuestros propios productos».

Las tecnologías digitales permiten rastrear el comportamiento a una escala mucho mayor de lo que era posible antes, y ofrecen formas complementarias de detectar las necesidades tácitas. En el sector de la salud, por ejemplo, los investigadores estudian la experiencia vivida con la enfermedad de Parkinson haciendo que los voluntarios usen sus teléfonos inteligentes para medir los temblores (gracias a la función que captura vistas de retratos y paisajes), el tono muscular (el micrófono indica la fuerza de la laringe del paciente), los movimientos involuntarios (la pantalla táctil los graba) y la marcha (si el teléfono está en un bolsillo, detecta la inestabilidad del paciente). De este modo, los investigadores pueden hacer un seguimiento de la eficacia de los medicamentos no solo antes y después de la dosificación, sino a lo largo del tiempo. Y tienen una imagen rica de lo que los participantes hacen realmente, en contraposición a lo que dicen que hacen.

Cambian las reglas del juego

Un modelo 3D del avión propulsado por energía solar de Bertrand Piccard en 2007

Las cuchillas en forma de C desarrolladas por Van Phillips para ayudar a los amputados a correr y saltar

«Shrek models», creada a mano por Frank Gehry para aprender del malestar de los clientes

La primera cámara digital, creada por Steven Sasson en 1973 cuando trabajaba para Eastman Kodak

S012/Solar Impulse EPFL/Gamma-Rapho/Getty Images; Adrian Dennis/AFP/Getty Images; Maria Novozhilova; George Eastman House

El ciberespacio también puede ayudar a las empresas a identificar a los usuarios expertos en sus comunidades de práctica. Las empresas de dispositivos médicos podrían obtener información en los foros en línea de «hackers corporales», personas que se implantan microchips, imanes, luces LED y otras tecnologías con el objetivo de aumentar las capacidades humanas. Inspirándose en ese espíritu, Medtronic está considerando cómo podría mejorarse su marcapasos del tamaño de una pastilla y implantado en personas sanas para darles información biométrica y mejorar sus cuidados de por vida.

Las empresas pueden utilizar la tecnología digital para interactuar directamente con los creadores de tendencias o escuchar a escondidas los foros y blogs de usuarios en busca de pistas sobre la evolución de las necesidades. En 2009, Nivea realizó un análisis en Internet, o «netnografía», de las discusiones sobre el uso de desodorantes en 200 redes sociales. Contrariamente a lo esperado, la principal preocupación no eran la fragancia, la eficacia o la irritación, sino las manchas en la ropa. Esta idea allanó el camino para una nueva categoría de desodorantes antimanchas en 2011, el lanzamiento más exitoso en los 130 años de historia de la empresa. En el sector público, los análisis de los medios de comunicación en línea se utilizan para explorar temas como el ejercicio, los medicamentos genéricos y, en un esfuerzo por mejorar las intervenciones de los trabajadores sociales en la atención de la salud, la resistencia a la vacunación.

Las tecnologías digitales no pueden reemplazar la observación directa, por supuesto. Pero amplían el número y el tipo de información que se genera, y dan acceso a una gran cantidad de contenido generado por los usuarios sin filtrar y desestructurado que la gente puede entender.

Perspectiva: Un paso atrás para ampliar su comprensión

Después de ampliar la imagen para recopilar información sobre una situación, una necesidad o un desafío, debe retirarse para ganar perspectiva y luchar contra los sesgos de encuadre y acción que podrían alentarlo a aceptar el tema tal como se presenta y a apresurarse a resolverlos.

Para procesar lo que ha aprendido, separe: cambie de actividad o tómese un descanso estratégico. Durante su tercer intento de dar la vuelta al mundo en globo, en 1999, el psiquiatra y aventurero suizo Bertrand Piccard se obsesionó con el ahorro de combustible. Tras completar la hazaña, sin apenas gas líquido de sobra, se dio cuenta de que había pasado sus 20 días en el aire con el miedo constante de que se le acabara. Mientras esperaba (medio día) a que lo recogieran en el desierto egipcio, se dio cuenta de que el principal problema no era cómo gestionar el combustible sino cómo gestionar sin combustible. Redefinir la cuestión de esta manera sentó las bases para su próximo desafío de circunnavegación, en un avión totalmente propulsado por energía solar.

Pregunte: «¿Y si ya no hacemos lo que hacemos ahora?» para ayudar a identificar oportunidades.

Su perspicacia solo se produjo después de que Piccard diera un paso atrás. No es fácil prepararse para la inspiración mientras está en el meollo de la acción. Pensemos en el pionero chef Ferran Adrià, que fusionó la alta cocina, el arte y la ciencia; generó más de 1800 platos de autor a lo largo de 20 años y le valió a su restaurante, El Bulli, la calificación de «mejor del mundo» cinco veces. La clave de su creatividad, Adrià explicó una vez a HBR, cerraba su restaurante seis meses al año. «La presión por servir todos los días no ofrece el tipo de tranquilidad necesaria para crear como nos gustaría», dijo. «Lo más importante es dejar tiempo para la regeneración». Esta mentalidad se refleja en el concepto japonés mamá, que subraya que el espacio es necesario para el crecimiento y la iluminación.

Las herramientas digitales pueden ayudar a crear ese espacio, liberándole tiempo gracias a la automatización y aumentando su capacidad de hacer pausas y dar sentido a las señales débiles. Tome el experiencia de Nancy Lublin. Mientras era directora ejecutiva de DoSomething, una organización mundial sin fines de lucro que trabaja con jóvenes para lograr un cambio social, dirigió campañas de caridad que movilizaron a los voluntarios por mensaje de texto. Junto con los mensajes de personas que quieren donar su tiempo (unos 200 000 mensajes en una campaña típica), los textos entrantes incluyen un puñado de mensajes no relacionados de adolescentes afligidos. El personal respondía con derivaciones a las líneas de ayuda pertinentes, hasta que un mensaje particularmente inquietante, de una niña que estaba siendo violada por su padre, los obligaba a replantearse su enfoque.

Tras dos semanas de noches de insomnio, Lublin se dio cuenta de por qué los adolescentes contactaban con su organización con problemas no relacionados con su causa: los mensajes de texto son anónimos, privados y silenciosos. Las peticiones de ayuda apuntaban a una necesidad insatisfecha, lo que llevó a Lublin a crear Crisis Text Line (CTL), un servicio gratuito que ofrece asesoramiento e intervención las 24 horas del día. Aunque se lanzó sin bombos y platillos, ha superado incluso el alcance de Facebook en los Estados Unidos.

Imaginación: busque combinaciones inesperadas

Para producir una idea verdaderamente original, debe liberar su imaginación, desafiar la ortodoxia e imaginarse lo que no lo es. Pero la «fijación funcional» a menudo limita la capacidad de pensar de forma creativa o de concebir usos alternativos de objetos y conceptos conocidos. Superar esta barrera requiere hacerse preguntas desinhibidas como «¿Por qué no?» y «¿Y si?» —como hizo Van Phillips cuando preguntó sobre el requisito de que las prótesis se parezcan a las humanas. Sus ya conocidas espadas en forma de C ayudan a los amputados a correr y saltar de la misma manera que lo hacen los atletas sanos.

Para estimular la imaginación, las organizaciones pueden hacer preguntas como «¿Y si ya no hiciéramos lo que hacemos ahora?» —no necesariamente porque pretendan abandonar las actividades actuales, sino como una forma de imaginar las conexiones entre los puntos fuertes existentes y las nuevas oportunidades. En 2009, el Grupo McLaren, conocido por sus carreras de Fórmula 1, hizo precisamente esa pregunta, lo que le permitió pensar en cómo sus capacidades en ciencia de los materiales, aerodinámica, simulación, análisis predictivo y trabajo en equipo podrían aplicarse a otros sectores. Aprovechó esas capacidades para mejorar el rendimiento de clientes, desde equipos de élite de remo, ciclismo y vela hasta sistemas de salud y servicios de control de tráfico aéreo. Como resultado, se ha transformado en un grupo de consultoría y tecnología que resulta que tiene un equipo de Fórmula 1 exitoso.

La imaginación se ve a menudo como algo místico e inaccesible, pero se trata principalmente de proponer combinaciones inesperadas. En el nivel más básico, puede aplicar una solución existente de un dominio a otro. Jonathan Ledgard, reportero de guerra y excorresponsal en África desde hace mucho tiempo del Economista, imaginó una red basada en drones para entregar suministros médicos a zonas remotas de África. Así nació Redline, que comenzó las operaciones de prueba en Ruanda en 2016. Como el precio y la eficiencia de las baterías de los drones no han seguido el ritmo de los avances en los fuselajes, Ledgard ha empezado a centrarse en desarrollar puertos para drones para apoyar las rutas de carga aérea.

A los forasteros les suele resultar más fácil que a los de dentro conectar ideas dispares, porque se sientan a la mesa con menos ideas preconcebidas. Phillips no era ingeniero y nunca había trabajado en un laboratorio de prótesis; sus cuchillas para correr se inspiraron en su experiencia como saltador con pértiga y buceador de trampolín antes de perder una pierna en un accidente. La última innovación médica para ayudar a los partos difíciles —probada con éxito en Sudamérica y recientemente licenciada por Becton, Dickinson— fue una creación de un mecánico de automóviles argentino, Jorge Odón. Cautivado por un vídeo de YouTube sobre el uso de una bolsa de plástico para sacar un corcho del interior de una botella de vino vacía, el padre de cinco hijos se dio cuenta de que el mismo principio podría salvar a un bebé atrapado en el canal del parto. Como dijo un médico jefe de la Organización Mundial de la Salud a un New York Times periodista: «Un obstetra habría intentado mejorar las pinzas o la aspiradora, pero la obstrucción del parto necesitó un mecánico».

Las investigaciones confirman que la distancia a menudo ayuda a encontrar ideas novedosas. En un estudio, se pidió a distintos grupos de carpinteros, techadores y patinadores en línea ideas sobre cómo mejorar el diseño de las mascarillas respiratorias de los carpinteros, los cinturones de seguridad de los techadores y las rodilleras de los patinadores. Cada grupo era mucho mejor a la hora de encontrar soluciones para campos ajenos al suyo.

Las organizaciones intentan crear esas conexiones reuniendo a personas con bases de conocimientos y perspectivas diversas. La tecnología les permite aprovechar la sabiduría de los expertos mucho más allá de sus redes, personas que tal vez no estén familiarizadas con un mercado o sector determinado, pero que pueden aportar diferentes experiencias. Por ejemplo, en 2007, el Instituto de Recuperación de Derrames de Petróleo utilizó el crowdsourcing para abordar el problema de larga data de limpiar los derrames de petróleo en aguas subárticas. La idea ganadora no provino de un especialista en la industria petrolera sino de un químico, John Davis, que aplicó su experiencia en la industria del hormigón para idear una forma de mantener el petróleo líquido mientras se bombea. Al examinar 166 concursos de resolución de problemas publicados en la plataforma de innovación InnoCentive, Karim Lakhani, de la Escuela de Negocios de Harvard, descubrió que las obras ganadoras tenían más probabilidades de provenir de «colaboradores inesperados» con «campos de especialización lejanos».

Debe mejorar su lectura de los entornos hostiles.

Además, la revolución digital ha difuminado las fronteras de la industria y ha facilitado combinaciones inesperadas. Los datos que se recopilan de forma rutinaria en un área pueden beneficiar a los actores de campos no relacionados y abrir nuevos usos para los activos poco apalancados. Melinda Rolfs, ejecutiva de Mastercard, que vende sus datos y análisis de transacciones anónimos a comerciantes e instituciones financieras, se dio cuenta de que los datos podían ponerse a disposición de organizaciones benéficas y otras organizaciones sin fines de lucro de forma gratuita para impulsar sus esfuerzos de recaudación de fondos. Ahora dirige el programa de filantropía de datos de Mastercard, que crea valor de nuevas formas para las empresas y la sociedad.

Experimentación: haga pruebas de forma más inteligente para aprender más rápido

La experimentación es el proceso de convertir una idea prometedora en una solución viable que aborde una necesidad real. El gran riesgo, una vez que comience las pruebas, es que los sesgos de confirmación y los efectos de los costes irrecuperables reduzcan su capacidad de respuesta a los comentarios correctivos. Los innovadores de éxito diseñan sus experimentos para aprender más rápido y barato, y permanecen abiertos a cambios bruscos de dirección. Hacen pruebas para mejorar en lugar de para demostrar.

La metodología lean start-up sitúa el aprendizaje en el centro de su enfoque y, aunque ese objetivo es sin duda importante, a menudo entra en conflicto con el énfasis que los defensores del modelo también ponen en la velocidad. Los frenéticos ciclos de construir, medir y aprender alientan a las organizaciones a conformarse con una adaptación «suficientemente buena» al mercado de productos, lo que las lleva a perder soluciones más ambiciosas.

En vez de eso, exteriorice su idea pronto y con frecuencia para que otros puedan visualizarla, tocarla o interactuar con ella. Al presentar su idea a los médicos, Jorge Odón usó un tarro de cristal como matriz, una muñeca infantil para un bebé atrapado y una bolsa de tela cosida por su esposa como dispositivo salvavidas. Este tipo de maqueta de bajo coste a veces se denomina prototipo de Frankenstein.

Las reacciones negativas son tan valiosas como las positivas y son fundamentales para evitar errores costosos. Por poner un ejemplo extremo, el pionero arquitecto Frank Gehry produce lo que él llama modelos Shrek, con la intención de hacer que los clientes se sientan incómodos. («Shrek» significa «miedo» en yiddish). Los modelos sucesivos no se basan en los anteriores, sino que representan enfoques divergentes, lo que permite a Gehry explorar y aprender del malestar del cliente y permitir que las ideas maduren.

Tenga cuidado de no invertir en exceso en su prototipo. El objetivo es probar sin construir. Una forma es utilizar la tecnología estándar o la intervención humana para falsificar un producto o servicio funcional, el llamado prototipo del Mago de Oz. Los investigadores que trabajan en la terapia asistida por robots para las intervenciones de atención médica suelen evaluar las reacciones de los usuarios ante los diseños propuestos con la técnica del Mago de Oz: sin que el paciente lo sepa, el «robot» es controlado por un operador humano. Este tipo de maquetas permiten a los investigadores explorar sus conceptos antes de escribir cualquier código.

Las herramientas digitales son de gran ayuda para la simulación. Un sitio web o un vídeo pueden crear la ilusión de una oferta antes de que exista, como hizo Dropbox cuando hizo una demostración en vídeo del prototipo de su software para compartir archivos para evitar lanzar al mercado un producto que nadie querría. La tecnología digital también simplifica las pruebas A/B, en las que propone dos versiones de una oferta para saber qué es lo que más valoran los usuarios. Al principio, Nancy Lublin tenía previsto utilizar consejeros de centros de crisis de pago en la línea directa, pero cambió de opinión al comparar su desempeño con el de los voluntarios formados en las mejores prácticas que habían sido identificados mediante el análisis digital de textos. Una conclusión destacada del análisis: las declaraciones en primera persona —desalentadas en la consejería tradicional— fueron tres veces más eficaces que otras declaraciones para mantener las conversaciones en marcha. Con este tipo de conocimientos, los voluntarios superaron a sus homólogos profesionales en todos los indicadores clave: eran más rápidos y baratos y obtuvieron puntuaciones de mayor calidad. Esto convenció a Lublin de cambiar su modelo de negocio, abandonando a los consejeros remunerados en favor de voluntarios formados.

Los avances digitales lo ayudan a acercarse al objetivo final de las pruebas: probar sin errores en el mundo real. Para construir su avión propulsado por energía solar, Bertrand Piccard se puso en contacto con los fabricantes de aviones convencionales, pero mostraron poco interés. Así que encontró socios fuera de la industria, 80 en total. Junto con un proveedor avanzado de software y soluciones, crearon un «gemelo digital» del avión, utilizando un software 3D para diseñar y probar las piezas individuales y los conjuntos complejos. Eso les permitió renunciar a los costosos y lentos prototipos físicos y simular el rendimiento del avión en diversas condiciones, lo que redujo drásticamente el número de callejones sin salida. Lo que empezó como un experimento puramente tecnológico se convirtió también en un experimento de colaboración virtual.

Navegación: maniobra para evitar que lo derriben

Para hacer realidad su idea, tendrá que adaptarse a las fuerzas que pueden hacerla o deshacer. Pero su fe en su idea (y su excesivo conocimiento del contexto) puede llevarlo a subestimar el esfuerzo necesario para movilizar a los seguidores y superar los obstáculos. Debe mejorar su lectura de los entornos hostiles, incluido el propio sistema inmunitario de su organización, y enfrentarse a varios desafíos de persuasión. Una idea original es esencial para dar forma a su modelo de negocio y a su oferta.

La forma en que se enmarca una idea afecta a la forma en que la gente percibe su valor. Steve Sasson, el ingeniero de Kodak que inventó la cámara digital, reconoce que doblar su innovación como «fotografía sin película» fue un serio obstáculo para conseguir el apoyo interno de una empresa cuya existencia misma giraba en torno al cine. Su entusiasmo puede cegarlo ante la amenaza que representa para los demás y su oferta, que a menudo pasa desapercibida y solo con comentarios de críticos de confianza, puede que no sobreviva al primer contacto con los escépticos.

Por el contrario, cuando Jonathan Ledgard concibió los drones como una respuesta a los desafíos de transporte de África, su hábil encuadre allanó el camino para la aceptación: llamó a los aviones no tripulados «burros voladores» (en referencia a las cargas que podían transportar), haciendo que un concepto potencialmente amenazante fuera poco amenazante, concreto y pegajoso. Un marco atractivo utiliza lo familiar para explicar lo menos conocido y hace hincapié en la continuidad. Si tiene éxito, los canales digitales pueden acelerar el interés, como hicieron con los cubiertos comestibles de Narayana Peesapaty.

También es crucial presentar una innovación disruptiva de manera que responda al ADN colectivo de su organización. Según Jean-Paul Bailly, que supervisó la drástica transformación del Servicio Nacional de Correos francés (La Poste) de 2002 a 2013, «Tiene que demostrar que el cambio puede ayudarlo a mantenerse fiel a su identidad». En 2010, cuando la entidad estatal comenzó a privatizarse, Bailly siguió haciendo hincapié en los valores del servicio público y en la confianza pública. Esos activos principales apuntalaron nuevas actividades, como el comercio electrónico, la banca y la telefonía móvil. Basándose en la confianza del público en los carteros, la organización añadió servicios para las personas mayores, una respuesta innovadora tanto al envejecimiento de la población del país como a la disminución del número de cartas enviadas por correo. Los clientes ahora pueden encargar al cartero local que visite a familiares mayores, y los trabajadores postales están formados en las situaciones a las que se pueden encontrar cuando lo hacen. Gracias a estas medidas, la transformación se completó sin despidos y los ingresos del servicio de correo no han dejado de crecer.

Incluso si ha conseguido garantizar la aceptación interna y el interés de los usuarios, recuerde que todo un ecosistema se interpone entre usted y las personas a las que espera servir. Las opiniones, las conexiones o la cooperación de una serie de partes interesadas podrían determinar el resultado de su oferta. Owlet ideó una pulsera inalámbrica para monitorizar los signos vitales de los pacientes del hospital. El equipo de desarrollo pensó que había ganado, porque ni a los pacientes ni a los enfermeros les gustaron los productos cableados. Pero ese tema no era un problema para los administradores del hospital, que se negaban a pagar las pulseras. Al centrarse únicamente en los usuarios, Owlet había descuidado a los compradores. Finalmente, dio en el blanco con un calcetín inteligente que registra el pulso y la respiración del bebé que duerme y, cuando se justifica, envía una alarma al teléfono inteligente del cuidador. Esta vez, lo que es más importante, los compradores —padres ansiosos— también fueron los beneficiarios.

Una navegación exitosa no es solo cuestión de anticiparse a los bloqueadores, sino que también puede ser esencial obtener el apoyo de aliados poco convencionales. El parque temático KidZania, nacido en México, es una «ciudad» cubierta donde los niños pueden hacer juegos de rol para adultos. Cuando sus fundadores se quedaron sin fondos de desarrollo, acudieron a los patrocinadores corporativos, no solo para pedirles apoyo financiero sino también experiencia profesional, lo que les facilitó una experiencia más realista en términos de utilería, actividades, arquitectura e interiores. Los socios industriales de KidZania crean miniversiones de sus tiendas, bancos y oficinas, añadiendo autenticidad al juego de rol: los niños pueden entregar paquetes disfrazados de conductores de DHL o entrenarse para ser pilotos en un simulador de vuelo de British Airways. El concepto despegó y KidZania se convirtió en el grupo de aprendizaje experimental para niños de más rápido crecimiento del mundo, con operaciones en los cinco continentes.

Las tecnologías digitales ofrecen más oportunidades de colaboraciones novedosas. Por ejemplo, Vestergaard Frandsen (VF), una empresa de control de enfermedades con sede en Suiza, ideó una ingeniosa línea de filtros de agua, pero eran demasiado caros para las comunidades rurales de África e India que más los necesitaban. Como los filtros reducen las emisiones al eliminar la necesidad de purificar el agua en las chimeneas abiertas, a VF se le ocurrió la idea de distribuir los dispositivos de forma gratuita mediante la financiación de las compensaciones de carbono. Para desbloquear esa novedosa fuente de financiación, tenía que convencer a los auditores independientes de que realmente se estaban utilizando cientos de miles de filtros. Los desarrolladores de la plataforma se basaron en una plataforma de recopilación de datos de código abierto desarrollada en la Universidad de Washington para crear una aplicación para teléfonos inteligentes que permitiera a los representantes de campo fotografiar a los destinatarios de los filtros y registrar las coordenadas GPS de sus hogares. De este modo, se pudo contactar con cada destinatario con fines de seguimiento y auditoría, lo que hizo que la solución fuera escalable y sostenible.

Una secuencia flexible

Por motivos de comodidad, hemos presentado nuestro marco como una especie de proceso. Sin embargo, en la práctica, los cinco elementos no constituyen una secuencia ordenada ni siquiera un ciclo, sino una mezcla que implica un entrecruzamiento frecuente entre las actividades. Esto explica dos realidades que las metodologías de innovación convencionales suelen pasar por alto:

Varios puntos de entrada.

Aunque atención es un punto de partida lógico para la innovación, otros también son válidos. Imaginación es una puerta de entrada común. Jorge Odón no quería mejorar el equipo de parto existente; la idea se le ocurrió literalmente mientras dormía. La imaginación también fue el punto de entrada del avión solar de Bertrand Piccard. Su historia demuestra que para lograr una innovación rompedora, no es necesario que sepa algo que nadie más sepa; se puede lograr creyendo en algo en lo que nadie más cree. El pensamiento de diseño tiene dificultades para adaptarse a una innovación tan grande, que se basa en gran medida en la creencia de arriba hacia abajo en las posibilidades más que en las necesidades o tecnologías actuales. Parte de nuestra genialidad como seres humanos es imaginar lo que está actualmente fuera de nuestro alcance. La tecnología aún inmadura que podría estar disponible en unos años no es un enfoque directo de las metodologías de pensamiento de diseño.

Todo un ecosistema se interpone entre usted y las personas a las que espera servir.

Otro punto de entrada es experimentación, como cuando se topa con un hallazgo que lo lleva no solo a girar sino a reiniciar. Hace unos años, Jeannette García, una química de IBM Research que quería sintetizar un polímero en particular, provocó una reacción química y se fue a buscar un ingrediente. Volviendo a la petaca, encontró una sustancia dura como los huesos. Resultó que había descubierto la primera clase nueva de polímeros en décadas. La nueva sustancia era superfuerte, ligera y, a diferencia de materiales comparables, fácil e infinitamente reciclable. Esa combinación única lo convierte en un descubrimiento innovador con una amplia gama de posibles aplicaciones en la industria aeroespacial, automotriz, electrónica e impresión 3D, aunque por ahora sigue siendo una solución en busca de problemas significativos.

Múltiples vías.

Del mismo modo que puede empezar en cualquier parte de su proceso creativo, puede ir en cualquier dirección y cambiar el enfoque según sea necesario. Los modelos de innovación existentes no reconocen explícitamente esa libertad, por lo que a menudo se toman de manera demasiado literal y se reducen a recetas rígidas y poco realistas.

Lectura adicional

Atención «Convertirse en un locutor de primera clase» Max H. Bazerman HBR, julio-agosto de 2014 Mire:

…

Pensemos en el descubrimiento del polímero de García. De cara al futuro, IBM tiene dos prioridades con las que hacer malabares: debe definir las necesidades relevantes de los clientes (atención) y decidir con quién debe asociarse (navegación) para llevar a cabo la solución. Esto puede implicar muchas idas y venidas, junto con más experimentación (para producir prototipos) y, de vez en cuando, dar un paso atrás (para mantener la perspectiva y evitar estirarse demasiado).

El proceso creativo está lleno de callejones sin salida que pueden requerir que vuelva a revisar su pregunta original, las opciones de respuesta o su elección de socios (como hizo CTL cuando se alejó de los profesionales de crisis establecidos). La información puede llegar después de que se haya formado una asociación. Los conocimientos adquiridos a través de la experimentación pueden profundizar su comprensión de los usuarios y los problemas a los que se enfrentan. A veces, abordará el desafío de hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas al final del proceso, como cuando Owlet se dio cuenta de que los monitores de salud inalámbricos eran una necesidad apremiante no para los administradores del hospital sino para los padres primerizos. Siga la secuencia que mejor le funcione. La fijación de los procesos es en sí misma una barrera para las innovaciones rompedoras.

Una salvedad para terminar: aunque el orden es flexible, tiene que tocar todos los elementos al menos una vez, ya que cada uno neutraliza diferentes sesgos. Descuidar aunque sea una puede llevar a centrarse en el problema, la idea o la solución equivocados. La creatividad es un viaje para crear sentido. Si presta atención a los cinco elementos, maximizará sus posibilidades de alcanzar una innovación que realmente cambie las reglas del juego al final del viaje.