Deje de quejarse de sus colegas a sus espaldas

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En mi trabajo de entrenador con líderes y equipos, suelo preguntar a mis clientes si participan en chismes en el lugar de trabajo. La mayoría de las veces, responden: «¡Por supuesto que no!» con una expresión en sus rostros que indique que se sienten insultados por que se les haya hecho esa pregunta.

Pero cuando les pregunto si han participado alguna vez en una «expedición de confirmación», en la que 1) piden a un colega que confirme su propia experiencia negativa o difícil con un tercer colega que no está presente, o 2) reciben con agrado una línea similar de consulta de confirmación de otro colega sobre un tercer colega que no está presente, la mayoría admite que esto es, de hecho, una parte habitual de su vida laboral diaria.

Si bien los líderes y los equipos pueden considerar que este comportamiento es inocente («desahogarse») o, más estratégico, «confirmar los datos de rendimiento», yo lo considero una forma de chisme en el lugar de trabajo.

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Pero no soy solo yo. Las autoras Nancy Kurland y Lisa Hope Pelled, en su artículo de investigación, Hacer correr la voz: hacia un modelo de chismes y poder en el lugar de trabajo, defina los chismes como: «charla informal y evaluativa en una organización, normalmente entre no más de unas pocas personas, sobre otro miembro de esa organización que no está presente». Cuando piensa en la frecuencia con la que las conversaciones en su lugar de trabajo son (1) informales («Estoy pasando el rato en la oficina de Linda»); 2) evaluativo (» hablando de lo difícil que es obtener una respuesta puntual de Doug, de Contabilidad»); 3) entre no más de unas pocas personas («… y Marci también está aquí».); y 4) sobre otro miembro de esa organización que no está presente (»¡Doug está en su escritorio, por supuesto!»), podría empezar a darse cuenta de la frecuencia con la que participa en chismes y contribuye a los efectos dañinos de los chismes.

¿Cómo qué? Como la erosión de la confianza, los sentimientos heridos, la disminución de la moral, el daño a la reputación, la reducción de la credibilidad personal y profesional, el aumento de la ansiedad, la división y el desgaste.

A pesar del alto coste de los chismes, el deseo de participar en ellos es fuerte. Dra. Peggy Drexler, psicóloga investigadora y profesora de psicología en la Facultad de Medicina Weill de la Universidad de Cornell escribe eso «Los antropólogos dicen que, a lo largo de la historia de la humanidad, los chismes han sido una forma de crear vínculos con los demás, incluso una herramienta para aislar a quienes no apoyan al grupo».

Hablar con uno o más compañeros de trabajo sobre lo difícil que es conseguir que Doug, de Contabilidad, dé una respuesta oportuna crea una sensación de conexión con todos los demás que tienen problemas con la falta de capacidad de respuesta de Doug. Los que están igualmente frustrados por Doug se tratan unos a otros con favoritismo dentro del grupo, un aspecto común y central del comportamiento humano, por el que las personas actúan de manera más prosocial con los miembros de su propio grupo que con los que están fuera de su grupo.

Los chismes también son una forma de desahogarse para quienes se muestran reacios a dar comentarios directos o a mantener conversaciones difíciles con sus colegas. Como he citado en mi HBR artículo, Cuándo saltarse una conversación difícil, «En un Encuesta Globis de 2013 de más de 200 profesionales sobre el tema de las conversaciones difíciles… el 80% de los encuestados afirmó que estas conversaciones formaban parte de su trabajo, [pero] más de la mitad indicó que no sentían que habían recibido la formación adecuada sobre cómo llevarlas a cabo de forma eficaz».

Al hablar con cualquier persona, con todo el mundo o incluso con una persona sobre otro colega que no está allí para escuchar los comentarios, ofrecer su punto de vista y participar en la resolución conjunta de problemas, está socavando los beneficios de una relación abierta y honesta y de una cultura rica en comentarios.

Por último, utilizamos los chismes como una forma de recopilar pruebas que confirmen nuestras creencias, satisfaciendo nuestro sesgo de confirmación, la tendencia a buscar información que confirme lo que ya creemos que es cierto. Al comprobar con una compañera de trabajo si ella también cree que Doug es lento en responder, obtenemos confirmación de nuestras creencias actuales y de la satisfacción que se obtiene al «tener razón» con respecto a Doug. Y como explica Judith Glaser en su artículo, Su cerebro está enganchado a tener razón, la avalancha de adrenalina y dopamina que acompaña a sentirse bien puede resultar totalmente adictiva.

Teniendo en cuenta lo satisfactorio que es tener la razón, lo tentados que estamos de evitar dar comentarios directos y mantener conversaciones difíciles y la frecuencia con la que buscamos confirmación de lo que ya creemos, puede resultar difícil dejar el hábito de participar en chismes, como instigador o como destinatario. Sin embargo, hay varias estrategias que les ayudan a usted y a su equipo a dejar de participar en algo tan malo que parece tan correcto:

1) Dígale un nombre y, a continuación, gire. Primero, llame a los chismes «chismes» para que no se detengan. Si está entablando «conversaciones informales y evaluativas en una organización, normalmente entre no más de unas pocas personas, sobre otro miembro de esa organización que no está presente», especialmente si el objetivo es confirmar su experiencia en lugar de encontrar soluciones constructivas, entonces está participando en chismes. Si llama a alguien, la mayoría de la gente dará un paso atrás al escuchar a un colega decir: «Esto suena a chismes. ¿Es eso lo que pretendía?» En segundo lugar, dé un giro a la conversación preguntándose: «¿Cómo puedo ayudarlo a obtener un mejor resultado?» Participe únicamente en conversaciones de entrenamiento, lluvia de ideas y resolución de problemas, no en conversaciones que confirmen problemas.

2) Pregúntese a sí mismo o a los demás por qué necesita la confirmación de otra persona sobre un comportamiento que está observando en una tercera persona. Si es para justificar sus sentimientos, para confirmar que tiene razón o para obtener apoyo para su punto de vista, no incluya a otra persona en la conversación. Si es para entender cómo podría estar contribuyendo a la dinámica o al problema, para hacer una lluvia de ideas sobre soluciones útiles o para dejar constancia de la presentación de una queja formal para una investigación más profunda, adelante.

3) Haga saber a la gente que tiene una política de «si tiene algún problema conmigo, dígamelo primero». Adopte la política de «dígaselo primero» con sus colegas y, cuando alguien se le acerque con chismes sobre otra persona, pregúntele: «¿Se lo ha dicho ya?» para recordarles esta política.

4) Cree un entorno rico en comentarios a su alrededor. Cuanto más normalice los comentarios (tanto positivos como negativos, y tanto el dar como el recibir), menos probabilidades habrá de que las personas busquen formas alternativas de expresar sus frustraciones e inquietudes. En lugar de «guardar» los comentarios para las evaluaciones anuales del desempeño, haga que las discusiones sobre lo que alguien ha hecho bien y lo que podría hacer de otra manera formen parte de cada reunión de supervisión o informe del proyecto. Y asegúrese de dar a las personas comentarios positivos cuando ofrezcan comentarios especialmente útiles, incluso si son difíciles de escuchar.

Los chismes, incluso con cualquier otro nombre, siguen siendo una estrategia de comunicación destructiva que afecta negativamente a las personas, los equipos y a toda la organización. Al detenerlo, elegir métodos más saludables y útiles para comunicar lo que no funciona y participar en la resolución colaborativa de los problemas, las relaciones y las organizaciones pueden prosperar.