Cómo dejar de delegar y empezar a enseñar

Estudio creativo Heinemanne/Getty Images

Como profesor universitario, formo regularmente a estudiantes de doctorado. En psicología y en la mayoría de los campos de la ciencia, a los estudiantes se les asigna un proyecto al principio de sus estudios y aprenden habilidades clave a través de un modelo de aprendizaje. Muchos se dedican a proyectos relacionados con objetivos de investigación más específicos y, finalmente, se les enseña a diseñar sus propios estudios, un proceso lento y laborioso. Cada paso, desde el desarrollo y el diseño de la idea hasta el análisis de los datos y la elaboración de informes, requiere mucha supervisión. Por lo general, sería más rápido para los directores de laboratorio contratar empleados para que realizaran estos estudios o que hicieran todo el trabajo pesado ellos mismos.

Pero, entonces, ¿quién formaría a la próxima generación de científicos?

Los directivos que tienen dificultades para delegar tareas pueden aprender de este proceso, especialmente si su carga de trabajo se ha vuelto abrumadora o si necesita que alguien se haga cargo del trabajo cuando esté fuera de la ciudad. Lo más difícil de delegar una tarea a otra persona es confiar en que la hará bien. Y muchos directivos se muestran reacios a transferir sus responsabilidades a alguien que tal vez no cumpla con esas expectativas.

Pero hay un problema con esta mentalidad. Los gerentes tienen que dejar de pensar en hacer pasar las responsabilidades por delegar, punto. Si lo hace, solo asignará a sus empleados tareas de alto nivel cuando no tenga tiempo de hacerlas. Hasta entonces, seguirá haciendo todo usted mismo. No es un comportamiento poco común. Después de todo, probablemente haga mejor su trabajo que sus subordinados directos, que tienen menos experiencia en su puesto.

El problema con este estilo de delegación es que prepara a sus empleados para el fracaso. Un entrenador no dejaría que un atleta entrara en un gran partido sin practicar mucho de antemano. Los directivos deberían compartir la misma mentalidad. Cuando le asigna una tarea a alguien por primera vez, sin formación previa, simplemente porque no está disponible para realizarla, sus posibilidades de éxito son escasas. También corre el riesgo de dañar la moral del equipo. Los empleados pueden tener la impresión de que no son capaces de realizar trabajos complejos si están demasiado abrumados por la tarea.

Como gerente, una parte central de su trabajo consiste en formar y desarrollar a las personas. Esto incluye a las personas que algún día quieren ocupar puestos de liderazgo, similares a los suyos. Cuando adopte la mentalidad de un formador, en lugar de que un gerente delegue el trabajo, naturalmente buscará formas de dar un poco más de responsabilidad a las personas que trabajan para usted. Y a las personas que se esfuercen y demuestren aptitudes para el trabajo se les deberían dar más oportunidades de probar tareas nuevas y desafiantes.

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Para empezar, intente evaluar quién de su equipo quiere realmente ascender en la organización e identifique sus principales áreas de interés. Cree un plan de desarrollo para ellos y anote las habilidades que necesitarán para alcanzar sus objetivos. Luego, céntrese en asignarles tareas que requieran esas habilidades, así como cualquier tarea que crea que les interesa explorar. A menudo, las personas necesitan un codazo para centrarse en sus puntos débiles, especialmente en los que están convencidos de que se salen de su fuerte.

Estructure la experiencia para que sus empleados puedan trabajar para realizar una tarea difícil. Ofrézcales una serie de sesiones de práctica. La primera vez que le presente una tarea a alguien, querrá que la experimente como un paseo. Deje que lo sigan mientras explica algunos de los puntos clave. Entonces, deles una pieza para que la hagan por su cuenta con su supervisión. Deje que lleven toda la carga solo cuando sienta que están preparados.

Por ejemplo, puede que quiera enseñarle a alguien a organizar una reunión de progreso semanal mientras esté fuera. Empiece por formarlos cuando esté en la oficina. Haga que lo vean formular la agenda y que piensen detenidamente en los temas que se discutirán. Entonces, la próxima vez, deje que creen su propia agenda, pero que la critiquen. Déles la oportunidad de organizar parte de la reunión con su supervisión. De esa forma, estarán preparados para organizar una reunión completa por su cuenta cuando llegue el momento. Al hacer esto, ayuda a su equipo a alcanzar sus objetivos profesionales y lo capacita para que asuma algunas de sus propias responsabilidades.

Contratar a algunos de sus subordinados directos como aprendices es un esfuerzo. Le quitará tiempo extra a su ya ajetreada semana. Primero tendrá que comprobar su trabajo detenidamente para asegurarse de que está a la altura de sus estándares. Tendrá que enseñarles no solo cómo hacer las tareas, sino también por qué las tareas se hacen de esa manera. Tendrá que recurrir a ellos para que le ayuden a solucionar cualquier problema que surja por el trabajo que han realizado, porque la práctica es la forma en que aprenderán. Y su propia productividad puede disminuir como resultado del tiempo que dedica a ser mentora de otros.

Sin embargo, cuando hace que este tipo de formación sea una parte habitual de su trabajo, delegar tareas se hace más fácil. Habrá creado un equipo de asociados de confianza que pueden intervenir y ayudarlo cuando se sienta abrumado o fuera de la oficina. Y, como ventaja adicional, también ha preparado a sus sucesores. Después de todo, como dice el viejo refrán, si no le pueden reemplazar, no le pueden ascender.