Cómo los gerentes pueden hacer que los eventos informales de networking sean más inclusivos

Hace algunos años, en una antigua empresa, empecé a darme cuenta de una curiosa serie de acontecimientos. Mi entrenador y mi equipo practicaron un proceso de toma de decisiones igualitario en el que nos reuníamos, discutíamos de todo, desde campañas de marketing de contenidos hasta tácticas en las redes sociales, y juntos ideábamos estrategias para seguir adelante. Sin embargo, a menudo volvía a trabajar al final de la semana y descubría que las decisiones que habíamos acordado inicialmente eran discutibles y que el gerente avanzaba en una dirección completamente nueva. No había ninguna explicación de lo que inició estos cambios.

Al final resolví el acertijo; mi gerente masculino y algunos miembros de nuestro departamento se reunían con los empleados, incluidos los líderes, para organizar eventos informales y no planificados para establecer contactos en un bar local. Allí, hablaban de negocios y se tomaban decisiones que excluían a otros, sobre a quién contratar, ascender y asignar a proyectos importantes. Aunque nunca me invitaron, más tarde me enteré de que no era de género. Se invitó a mujeres blancas de todos los niveles de nuestro departamento. Pero como la única mujer de color e inmigrante en mi departamento, me preguntaba cómo podría conseguir una invitación.

Situaciones como estas no son nefastas. Investigación sobre el sesgo de afinidad demuestra que nos atraen naturalmente las personas que son como nosotros. Una copa casual aquí, unos cuantos eventos de networking allí con colegas de ideas afines no está tan mal, ¿verdad? Por desgracia, estas reuniones aparentemente inocuas pueden tener consecuencias y la mayoría de ellas afectan a las carreras de los empleados de entornos subrepresentados. Esto se aplica especialmente a las mujeres inmigrantes de color, que a menudo navegan por tres identidades históricamente de bajo estatus: ser mujer, persona de color e inmigrante.

Parte de la solución es invitar a personas de entornos subrepresentados a este tipo de eventos. La otra solución es una que pueda crear un cambio duradero en favor de la diversidad y la inclusión: organizar eventos inclusivos que den la bienvenida a empleados de todos los orígenes. Un buen primer paso para los directivos es dominar las siguientes prácticas, según las entrevistas que realicé con mujeres líderes que trabajan para reducir los prejuicios en el lugar de trabajo.

1. Conozca las preferencias de sus empleados, especialmente los de entornos subrepresentados. Las bebidas después del trabajo pueden excluir a las mujeres que asumir la mayor parte de las responsabilidades de cuidado en todo el mundo. Además, muchas mujeres de color no están invitadas a reuniones fuera de la oficina, tengan hijos o no. El libro fundamental de Ellen Pao Reiniciar es una de las crecientes pruebas que muestran las consecuencias a las que se enfrentan las mujeres de color y, a menudo, las inmigrantes, al quedar fuera de los eventos de networking en la oficina, tanto espontáneos como planificados. Ella escribe: «O nos silencian o nos ven como aguijones. O nos dejan fuera de la red social que lleva al poder —los clubes de striptease y las cenas de bistec y los viajes de esquí exclusivamente para hombres— y, por lo tanto, no encajamos, o nuestra presencia provoca cambios en la forma en que se hacen las cosas y eso provoca enfado, lo que significa que todavía no encajamos».

Para garantizar que todas las mujeres se sientan incluidas, los directivos tienen que entender primero las prácticas que las excluyen, así como las barreras que les impiden asistir a las funciones laborales. «Como gerente, es necesario hacer preguntas sobre las preferencias de los empleados de manera respetuosa», afirma Adina, gerente de una empresa de tecnología global. Estas incluyen las preferencias dietéticas y las actividades que hacen que sus empleados se sientan cómodos. «Asegúrese de que siempre hay opciones para las personas con restricciones: de comida, bebida y actividades», añade. Es importante hacer estas preguntas en privado para que el empleado no se sienta atacado en un entorno grupal. La forma más eficaz es preguntar en persona, uno a uno. También puede incluir preguntas sobre las preferencias personales para las actividades laborales en una encuesta anónima para toda la organización.

2. Contrate a un comité de planificación diverso. Los eventos formales de la empresa deben tener un comité de planificación diverso que sepa cómo atender a un grupo diverso de personas. Susi Collins, directora sénior del programa de Diversidad e Inclusión de Nordstrom, aconseja que los gerentes capaciten a «todos los empleados para que contribuyan al contenido del evento, especialmente a las mujeres, los colegas subalternos y las personas de color». Durante la planificación y la ejecución, atribuya las ideas a sus creadores y elogie de forma concreta y explícita la contribución de las mujeres de color, añade. La contribución de las mujeres, especialmente las mujeres de color, a menudo se socava. Darle crédito y llamar la atención sobre ello afirma su importancia.

Mientras planifica, trate también de escuchar más de lo que habla y tenga en cuenta cómo está ocupando el espacio, especialmente si el tema de debate no es de su especialidad. Ser constantemente la voz más fuerte de la sala refuerza la dinámica social que está intentando cambiar, la que posiciona solo a hombres y personas blancas como líderes y a las mujeres de color como personal de apoyo.

3. Planifique más eventos que no se centren en el alcohol y no asuma inmediatamente que las mujeres de color no beben. En los Estados Unidos y Europa occidental, la cultura del networking gira a menudo en torno al alcohol, lo que puede dejar fuera a las personas que no beben. Planear más eventos que no estén impulsados por el alcohol es clave para ser más inclusivo. Incluso si un evento es en un bar o hay alcohol, no asuma que las mujeres inmigrantes de color se sentirán incómodas al asistir. He asistido a muchos eventos en bares, incluso cuando no bebía alcohol, y conozco a muchas mujeres inmigrantes de color que no tienen ninguna objeción a estar cerca del alcohol, lo consuman o no personalmente. En estas situaciones, es mejor extender una invitación y dejar que su empleada decida por sí misma, en lugar de tomar la decisión por ella.

4. Organice más eventos diurnos. Los eventos diurnos o a la hora de comer son una buena manera de garantizar que todos los empleados puedan participar. Bhavani Murugiah, exdirectora de personal de una empresa de tecnología, recomienda una táctica que funcionó bien en su antiguo empleador llamada «Lunch Roulette», un programa que ponía al azar a los empleados con 3 a 5 compañeros de trabajo para que se conectaran durante una comida mensual. Este tipo de reuniones informales pueden romper los silos entre los departamentos y crear oportunidades de networking para las personas que no siempre reciben invitaciones a eventos informales.

5. Sea intencional al estructurar los eventos fuera del horario comercial. Organice eventos fuera del horario laboral para que los empleados de diferentes orígenes se conecten activamente entre sí. Los eventos pasivos, como la proyección de películas, «pueden alejar a los empleados de los grupos subrepresentados», afirma Felicity Menzies, directora ejecutiva de Include-Empower con sede en Sídney y exdirectora de banca privada de Westpac Singapore. Puede resultar difícil para la gente hacer nuevas amistades en general, especialmente para aquellos que son más introvertidos. Agregue factores como las barreras lingüísticas, las diferencias culturales, los prejuicios y los estereotipos, y quedará claro por qué los eventos casuales de networking pueden parecer inaccesibles o, a veces, excluir por completo a personas de entornos subrepresentados. Según Menezies, un enfoque mejor es ofrecer actividades que estructuren las interacciones sin provocar ansiedad social y que tengan en cuenta las diversas personalidades, idiomas, culturas, etnias y capacidades físicas. Los ejemplos incluyen el voluntariado comunitario, los ejercicios de formación de equipos o las comidas compartidas en las que personas de diferentes patrimonios culturales comparten platos y las historias detrás de ellos.

6. Sea intencional a la hora de hacer conexiones. Cuando haya empleados de diversos orígenes en un evento, haga todo lo posible por presentar a las mujeres y a las personas de color a las partes interesadas importantes, afirma Collins. Utilizar su influencia para fomentar estas conexiones puede tener un impacto significativo en la acogida que se siente un empleado e incluso cambiar su trayectoria profesional. «Como gerente, tiene que entender cómo hay muchas maneras de repercutir en la asimilación de una persona en una empresa, o incluso en una nueva cultura», afirma también Murugiah. «Haga lo que haga para lograr un cambio, tiene que ser genuino y reflexivo».

7. Audite la frecuencia de los eventos y los asistentes. Haga un balance de la frecuencia con la que el equipo se reúne de manera informal y formal y del grupo demográfico de los asistentes cada vez. Esto le dará la información que necesita para corregir el rumbo y contactar personalmente con las personas que no ve. Su objetivo debería ser averiguar qué es lo que impide que la gente venga y utilizar esos comentarios para hacer cambios positivos.

8. Busque constantemente los puntos ciegos y pida su opinión después del evento. Hacerlo le ayudará a reconocer las áreas de mejora y, con suerte, a que el próximo evento sea aún mejor. Una parte de la inclusión consiste en reconocer lo que no sabe, así que responda a los comentarios con franqueza y humildad. Esto ayudará a generar confianza y a crear un entorno en el que las personas se sientan cómodas expresando sus opiniones con honestidad.

En mis investigaciones, he descubierto repetidamente que las empresas que no hacen un esfuerzo intencional por ser inclusivas suelen acabar excluyendo a las mujeres de color y a los inmigrantes. Es crucial que las personas de todos los niveles de una organización entiendan cómo las reuniones informales excluyen a los empleados de entornos marginados y, más aún, pueden tener un impacto perjudicial en sus carreras. Las organizaciones tienen la responsabilidad de generar disrupción en estos patrones destructivos.