Ayude a su equipo a hacer más sin agotarse

Fuente de la imagen/Getty Images

Al empezar nuestra sesión de entrenamiento, Nick está entusiasmado. Irradia energía, sus ojos brillan de determinación y nunca descansa del todo. Habla apasionadamente de una nueva iniciativa que encabeza, que aborda las amenazas que se avecinan en Silicon Valley y que se replantea por completo el modelo de negocio de su empresa.

Reconozco este comportamiento en Nick, ya que lo he visto muchas veces a lo largo de los años desde que lo destacaron por primera vez como un talento de alto potencial. «Inquieto e implacable» han sido sus señas de identidad, ya que ha ascendido en la clasificación y ha superado un desafío tras otro.

Pero esta vez, me doy cuenta de algo nuevo. Por debajo de la actitud habitual de sí se puede hacer, hay un indicio de algo diferente: una leve desorientación e incluso señales de agotamiento. «Es como correr todo lo que puede, y luego dobla una curva y descubre que de hecho se dirige a una maratón», comenta en un momento dado. Y mientras hablamos, esta sensación furtiva de no mantener el ritmo resulta ser la verdadera preocupación de Nick: ¿Está a punto de perder su toque mágico y agotarse?

Nick no está solo.

En el consultorio de un psicólogo, los temas comunes aumentan y disminuyen en una cohorte de clientes. En este momento, veo un aumento de la preocupación por la velocidad: salir adelante y quedarse adelante. Más clientes utilizan metáforas similares sobre «correr para quedarse quieto» o sentirse «atrapado en una pista». Invariablemente, su primera respuesta es acelerar y correr más rápido.

Pero el impulso de simplemente correr más rápido para escapar de la fricción obviamente no sirve de nada a lo largo de una carrera de por vida. De hecho, nuestra respuesta conductual inmediata a la fricción comparte una característica con muchos de los consejos generales sobre la aceleración: es claramente contraproducente y provoca agotamiento en lugar de una ruptura.

Para colmo de males, la manera de luchar eficazmente con el desafío de velocidad sostenible es un tanto contradictorio e incluso desconcertante, especialmente para los líderes de alto rendimiento que han confiado con éxito en su impulso personal para obtener resultados.

De ego-drive a codrive

La clave para acelerar sin quemarse es un concepto que llamo codrive. La velocidad sostenible no proviene del impulso del ego, es decir, de su rendimiento personal o nivel de energía, sino de un enfoque diferente para interactuar con las personas que lo rodean.

En lugar de correr más rápido, Nick necesita hacer movimientos diferentes. Primero, debe dejar de lado su obsesión por su propio desarrollo, sus propias necesidades, su propio rendimiento y su propio ritmo. En segundo lugar, debe empezar a obsesionarse con otras personas.

Puede parecer ilógico, pero el salto a una nueva curva de crecimiento comienza por darse cuenta de que la receta no es asumir más y acelerar, sino reducir la velocidad y dejar de lado algunos de los temas que han sido su fuerza impulsora: el poder, el prestigio, la responsabilidad, el reconocimiento o el cara a cara.

La fase del talento en nuestras carreras tiende a ser profundamente egocéntrica, incluso narcisista. Si necesita dejar atrás la primera curva de crecimiento de su carrera y quiere enfrentarse a más desafíos, tiene que cambiar el egoimpulso por el coimpulso.

Coconducir requiere que se olvide momentáneamente de sí mismo y, en cambio, se centre en los demás. El cambio implica un entendimiento que usted tiene ya demostró su valía. En este momento, el objetivo es ayudar a quienes lo rodean a actuar. El cambio a coconducción implica pasar de una etapa de acaparamiento de territorio a una etapa caracterizada por dejar de lado el mando y el control.

Más allá del trabajo en equipo

Esto es lo que Nick tiene que hacer: en lugar de esforzarse por ser enérgico, debe aspirar a ser energizante. En lugar de marcar el ritmo, debería aspirar a que los equipos se autopropulsen. En lugar de delegar tareas, debería aprender a liderar congregándose.

Sea energizante, no enérgico. He aquí la paradoja: De hecho, puede acelerar las cosas reduciendo la velocidad. No cabe duda de que tener energía es contagioso y, por lo tanto, es una fuente de impulso a corto plazo. Pero si siempre predica con el ejemplo, sus baterías se acabarán agotando. Corre el riesgo de que se agote en el momento en que más se necesita su liderazgo. Transmitir un sentido de urgencia es útil, pero un exceso de urgencia sofoca el desarrollo del equipo y la reflexión en el momento justo en que se necesita. Debería dejarse «código rojo» para emergencias reales.

Nick siempre ha tenido un punto débil con las personas que, como él, tienen mucha energía y hacen las cosas. Estos «Conejos Energizer» son sus jugadores estrella. Sin embargo, con la mentalidad de copiloto, Nick necesita ampliar sus miras y reconocer y recompensar a las personas que son buenas para dar energía a los demás. El comportamiento energizante es desinteresado, generoso y elogia, no solo el progreso, sino también la personalidad.

Busque la autopropulsión, no marcar el ritmo. Si usted lidera tocando el tambor, fijando plazos ajustados y quemando el aceite a medianoche, su equipo depende demasiado de su presencia. La velocidad sostenible solo se puede lograr si el equipo se impulsa sin su presencia. Jim Collins escribió que los grandes líderes no pierden el tiempo viendo la hora, sino que construyen relojes.

La autopropulsión proviene de perder el control, resistirse al impulso de hacer correcciones detalladas y permitir que florezca el liderazgo informal. Como Ron Heifetz aboga, el verdadero liderazgo es darse cuenta de que tiene que «devolver el trabajo» en lugar de ser el héroe que entra y resuelve los problemas de todos.

En el caso de Nick, debería resistirse al impulso de ocupar el asiento del conductor y permitirse ocupar el asiento del copiloto. Liderar desde la línea lateral, no desde la primera línea, cambiará su perspectiva. En lugar de mirar la carretera y navegar por el tráfico, es capaz de controlar cómo le va realmente al conductor y qué es lo que necesita mejorar. En su opinión, debería despedirse —momentáneamente— y ver qué le pasa a su equipo cuando los libere y les pida que se hagan cargo en lugar de acudir a él en busca de respuestas, plazos y decisiones.

Reúnase, no delegue. Desde muy temprano en nuestra carrera, aprendemos que, para resolver problemas grandes y complejos con rapidez, debemos descomponer el problema en partes más pequeñas y delegar estas piezas en los especialistas para que aprovechen. Sin duda, puede hacer buena música uniendo las pistas de las grabaciones individuales. Pero las verdaderas obras maestras cobran vida cuando la orquesta toca junta.

Un ejemplo es el llamado enfoque del centro de traumatología. Cuando llega un paciente con traumatismos, todos los especialistas están en la sala evaluándolo al mismo tiempo, pero constantemente permiten que el especialista más hábil tome la iniciativa (y hable), no el líder designado.

Los equipos de traumatología mejor dirigidos que he observado saben cuándo entrar y cuándo dar un paso atrás. En pocas palabras, no sirve de nada trabajar con un dedo si el corazón está fallando. Un equipo de traumatología se basa en la confianza y la paciencia. Confían en la especialidad del otro y trabajan de forma muy simétrica. Hay una mentalidad muy fuerte de «nadie se va antes de que acabemos» en esos equipos.

Para Nick, esto puede sonar como un buen trabajo en equipo y, aunque Nick se mueve por un buen grado de interés propio, también es un líder consumado que domina la dinámica del trabajo en equipo: tener objetivos compartidos, asignar funciones y responsabilidades e invertir en el equipo.

Pero el copilotaje es más que un simple trabajo en equipo. Se trata de reelaborar el proceso de colaboración en sí mismo. En lugar de resolver problemas en cubículos, una velocidad sostenible requiere un cambio hacia una creación más colectiva: reunirse con frecuencia, abordar los temas abiertamente e invitar a otros a mejorar según sus propias ideas y decisiones.

La conducción conjunta requiere una mentalidad diferente. Y va más allá del trabajo en equipo. Adam Grant de Wharton lo ha hecho investigación demostrar que una actitud generosa y generosa hacia los demás mejora el rendimiento del equipo.

Intente, por ejemplo, analizar su propio comportamiento de ayer y medir el equilibrio entre dar y recibir. Los donantes ofrecen ayuda, comparten conocimientos y se centran en presentar y ayudar a los demás. Los tomadores intentan que otras personas hagan algo que, en última instancia, les beneficie, mientras actúan como guardianes de su propio conocimiento.

La conclusión de Grant es clara: la voluntad de ayudar a los demás no es solo la esencia de una cooperación e innovación eficaces, sino que también es la clave para acelerar su propio desempeño.

Madurez y calibre

Los cazatalentos llaman «madurez ejecutiva» a este cambio de perspectiva del impulso del ego al coimpulso. La pregunta candente del líder maduro es: ¿cómo puedo ayudar? otros ¿actuar?

El psicólogo del desarrollo Robert Kegan llama al salto un cambio de sujeto a objeto. Pasa de ver y navegar por el mundo según sus propias necesidades y motivos —y dejándose gobernar por estas necesidades— a verse a sí mismo desde una posición externa como parte de un organismo.

Se necesita cierto calibre y seguridad en sí mismo para actuar de esta manera. La capacidad de poner su ego en suspenso puede requerir un gran esfuerzo. Valdría la pena recordar las palabras del presidente estadounidense Harry Truman: «Es increíble lo que puede lograr si no le importa quién se lleve el crédito». Si logra hacer este cambio y, por lo tanto, mejorar las habilidades de las personas que lo rodean, también disfrutará de un mayor grado de libertad.

Así que la próxima vez que se sienta atrapado, no pregunte: «¿Cómo puedo esforzarme más?» pero «¿Dónde puedo dejarlo ir?»