Por qué Google Fiber es el fracaso más exitoso de Internet de alta velocidad

En 2010, Google sacudió la industria de la banda ancha de 60 000 millones de dólares al anunciar sus planes de implementar un servicio de Internet residencial basado en fibra, que ofrecía conexiones de hasta un gigabit por segundo, 100 veces más rápido que la velocidad media de la época. Google Fiber, como se llamó a la empresa, entró en el mercado del acceso con la intención de demostrar los argumentos comerciales a favor de Internet de ultra alta velocidad. Sin embargo, después de desplegarse en seis áreas metropolitanas en seis años, la dirección de la empresa anunció a finales de 2016 que «pausar» futuros despliegues.

En el La disrupción del Big Bang modelo, en el que las innovaciones despegan repentinamente cuando los mercados están preparados para ellas, Google Fiber podría verse como uno de los primeros experimentos de mercado fallidos de acceso a Internet gigabit. Pero, ¿y si el objetivo de la empresa no fuera nunca dar rienda suelta al disruptor en sí, sino animar a los principales proveedores de banda ancha a hacerlo, lo que ayudaría a Google a expandirse en los mercados adyacentes, como el vídeo, y los mercados emergentes, incluidos los hogares inteligentes?

Visto a través de esa lente, Google Fiber tuvo un gran éxito. Estimuló a los operadores tradicionales a acelerar sus propias inversiones en infraestructura durante varios años. Surgieron nuevas aplicaciones y nuevos sectores, como la realidad virtual y el Internet de las Cosas, lo que demostró la viabilidad de una estrategia de «si lo crea, ellos vendrán» para los servicios de gigabits. Y en el proceso, los gobiernos locales se movilizaron para replantearse los enfoques restrictivos e ineficientes de la supervisión de las instalaciones de redes.

La historia de Google Fiber ofrece valiosas lecciones para las futuras transformaciones de la red, especialmente la actual carrera mundial para desplegar redes móviles 5G de próxima generación. Parece, entonces, un buen momento para revisar la historia de cómo se creó el esfuerzo, qué logró y qué enseña a los inversores, los consumidores y los líderes comunitarios deseosos de garantizar un gasto privado continuo en infraestructura de Internet.

En 2009, el Congreso acusó a la Comisión Federal de Comunicaciones del desarrollo de un Plan nacional de banda ancha (NBP). El plan fijaba objetivos ambiciosos para expandir el servicio de banda ancha de alta velocidad en los EE. UU., y seguir dependiendo casi por completo de la inversión privada. El objetivo general: garantizar que al menos 100 000 000 de estadounidenses tengan acceso a velocidades de banda ancha de 100 Mbps para 2020.

Resultó que los proveedores superó ese hito ya en 2016. Pero en 2009, ninguna de las principales compañías aéreas planeaba una mejora importante de su planta física actual. Fue un descanso con respecto a la década anterior, cuando las mejoras técnicas y las tecnologías de la competencia significaba mejoras constantes, pasando del acceso telefónico a los primeros tiempos de la banda ancha por cable, el servicio DSL ofrecido a través de la red telefónica analógica, los primeros despliegues basados en fibra (especialmente Verizon FiOS) y la última gran mejora del cable, conocida como DOCSIS 3.0.

Sin embargo, para 2009, Verizon había reducido sus planes de más fibra y la tecnología DSL estaba a la zaga de las mejoras en el cable. Los principales mercados estaban migrando a dos segmentos: uno de gama alta con servicio de cable y otro de gama baja con servicio de DSL.

El mercado de la banda ancha estaba atravesando un clásico «dilema del prisionero», en el que ni los proveedores de cable ni DSL sentían una amenaza competitiva por parte del otro, lo que requería nuevas inversiones sustanciales, confiando en una paz relativa dentro de su propio segmento de mercado. La continua expansión de la capacidad de banda ancha estaba a punto de estancarse.

Google pone en marcha un «juego de conciertos»

En respuesta a las peticiones del equipo de la NBP, Google construcción sugerida de un banco de pruebas de gigabits basado en fibra para demostrar la importancia competitiva y económica de las nuevas aplicaciones que no serían posibles sin una infraestructura de próxima generación, como la realidad virtual, las redes inteligentes, los vehículos autónomos, la telemedicina avanzada, el gobierno electrónico y la educación a distancia.

En lugar de esperar a los proveedores actuales o a un experimento financiado por el gobierno, la empresa anunció que construiría por sí mismo un pequeño número de redes gigabit experimentales. Para sorpresa de todos, Google se vio abrumado por el hecho de que las ciudades se promocionaran para la prueba y recibieron 1100 propuestas en lugar de las 10 a 50 que esperaban.

Las ciudades valoraban mucho para sus comunidades ser uno de los bancos de pruebas. También entendieron que lo que Google buscaba no eran exenciones fiscales u otros incentivos financieros, sino rapidez en la ejecución y, en particular, los compromisos de las comunidades participantes de minimizar los retrasos en la construcción y ayudar a reducir los costes de construcción. En resumen, Google quería socios, no antagonistas.

Los finalistas ofrecieron eficiencia administrativa—un contrato maestro único, un único punto de contacto en el gobierno municipal, procedimientos simplificados de permisos para instalar equipos en propiedades de propiedad municipal y permiso para excavar calles de la ciudad para tender conductos. Estos costes (en dólares, tiempo y conflictos políticos) habían demostrado ser un importante obstáculo para el despliegue de la red, y Google sabía que su prueba no generaría energía empresarial y competitiva si no podía desplegarse rápidamente.

Google siempre se mostró tímido sobre si su verdadero objetivo era convertirse en un proveedor de banda ancha nacional o simplemente estimular la inversión en redes de próxima generación por parte de los proveedores tradicionales y otros nuevos participantes. Lo que está claro es que el interés de Google por la fibra se debió a la convicción de que velocidades más rápidas acabarían generando más ingresos y servicios para la empresa Alphabet en general, lo que hacía que la inversión fuera justificable, si no rentable. Convertirse en un proveedor de servicio de internet competitivo en sí mismo era una aspiración secundaria.

Así que Google se dedicó a anunciar ubicaciones, y los actuales ISP de banda ancha, incluidos AT&T, CenturyLink, Comcast y Time Warner Cable, lo contrarrestaron rápidamente prometiendo mejores precios, velocidades más rápidas, mejoras de red o alguna combinación de las tres. UN «juego de conciertos» había hecho erupción.

Al final, Google anunció planea construir en 34 ciudades, jugando a una especie de juego de golpear a un topo de banda ancha. Los titulares, quien inicialmente desestimó el esfuerzo como truco publicitario, aceleró y volvió a priorizar sus propios despliegues ciudad por ciudad, ya que Google anunció su expansión de seguimiento.

A medida que se desarrollaba el juego de los conciertos, los líderes municipales se vieron obligados a ofrecer las mismas ventajas administrativas a los titulares que tenían para buscar en Google Fiber. Los costes de construcción cayeron y la velocidad de despliegue aumentó. Solo seis años después del anuncio inicial de Google, según la Asociación de Banda Ancha de Fibra, el 30% de los residentes urbanos tenían acceso a un servicio de Internet gigabit.

Aunque Google parece tener hizo una pausa despliegues futuros, el negocio de la banda ancha tiene cambiado permanentemente. Las inversiones en fibra de las antiguas compañías telefónicas se han acelerado o reiniciado. El DSL más avanzado que utilizaba tecnología híbrida de fibra y cobre se puso en funcionamiento rápidamente, al igual que los nuevos servicios de fibra hasta el hogar de AT&T, CenturyLink y Frontier. Las compañías de cable volvieron a mejorar su tecnología y aceleraron el despliegue de estándares con capacidad para gigabits. Se desarrollaron nuevas tecnologías, incluidos los satélites de órbita baja y la «conexión inalámbrica fija», para ubicaciones remotas y rurales.

El mercado de dos niveles del cable de alta velocidad y la banda ancha DSL de baja velocidad ha cedido el paso a una lucha libre para todos, lo que ha obligado a los operadores tradicionales y a los nuevos participantes a adoptar estrategias más disruptivas. El resultado es una mayor competencia entre los proveedores y entre las ciudades y regiones deseosas de una inversión privada que cambie las reglas del juego.

Pero creemos que el impacto más importante de Google Fiber fue cambiar la naturaleza de las relaciones entre los proveedores de infraestructura y las autoridades locales. Incluso después de una desregulación sustancial en las décadas de 1980 y 1990, e incluso cuando distintas redes y tecnologías convergieron en un único estándar basado en Internet, los gobiernos locales siguieron tratando a los proveedores de redes como servicios públicos cuasigubernamentales, regulando sus esfuerzos de construcción y el acceso a los derechos de paso públicos con procedimientos engorrosos desarrollados décadas antes.

Gracias a Google Fiber, la mentalidad de monopolio dio paso a una en la que ambas partes entendieron que la otra podía marcharse. Las ciudades aprendieron que una gestión ineficiente de la construcción llevaría a los proveedores a invertir en otros lugares, mientras que los ISP se dieron cuenta de que las ciudades no podían hacer mucho para mejorar la economía de las mejoras y los nuevos despliegues. Siguiendo el ejemplo de Google, los ISP y las ciudades crearon asociaciones público-privadas, como la Next Generation Network de Carolina del Norte de Research Triangle, en la que ambos tienen más e, en términos de sus objetivos, lo que dieron.

Un cambio en la mentalidad de la competencia y de los inversores

El experimento de Google Fiber provocó un reexamen de las suposiciones básicas sobre la competencia en lo que se consideraba una industria de infraestructuras estáticas. De alguna manera, un nuevo y poderoso participante que dominaba un mercado adyacente creó un servicio competitivo, lo desplegó ciudad por ciudad e impulsó la inversión y la nueva competencia entre los operadores tradicionales.

Como esperaban los autores del Plan Nacional de Banda Ancha, el entusiasmo por los bancos de pruebas de Internet gigabit rompió un atasco en la inversión en infraestructura, acelerando el despliegue de fibra quizás hasta dos años y estimulando a los operadores tradicionales a comprometer entre 7 y 10 000 millones de dólares en gastos de capital adicionales.

La entrada de Google Fiber también cambió —y de manera crucial— la mentalidad de los inversores. Wall Street había castigado a Verizon por invertir en su red FiOS antes de la demanda del mercado, y probablemente habría castigado a otras empresas tradicionales por mejorar las redes basadas en cobre para competir con el cable, que tenía una ruta de mejora más barata. Del mismo modo, Wall Street habría castigado al cable por mejorar su tecnología cuando ya estaba superando al DSL tanto en rendimiento como en cuota de mercado.

Los inversores, por otro lado, no castigaron a Google por entrar en el mercado del proveedor de servicio de internet. Cuando las ciudades y sus residentes adoptaron inesperadamente la visión de Internet gigabit, los inversores permitieron a las empresas tradicionales responder a las nuevas oportunidades y amenazas que creó Google Fiber.

Al mismo tiempo, en beneficio de todas las partes interesadas, la entrada de Google en el mercado de la banda ancha puso de manifiesto ineficiencias normativas federales, estatales y locales de larga data que hacían que el despliegue fuera lento y caro. Con la reforma de los procesos derrochadores, los proveedores mejoraron la eficiencia de sus inversiones de capital. Los consumidores tienen nuevos servicios. Las ciudades vieron industrias revitalizadas y una cobertura de prensa positiva.

A medida que los EE. UU. y otras economías se comprometen ahora a hacer aún más caros despliegue de tecnologías de redes móviles 5G de próxima generación, seguir las lecciones de Google Fiber distinguirá a los ganadores de los perdedores.

Qué significa para una red móvil 5G

El 5G promete velocidades y nuevas aplicaciones que harán que la banda ancha móvil sea competitiva incluso con la fibra. Y es probable que el despliegue siga el nuevo modelo ciudad por ciudad promovido por Google Fiber. Los gobiernos locales tendrán que volver a plantearse su enfoque de la supervisión de la construcción, incluidos los permisos, la zonificación, las franquicias, la ubicación de las torres y las tasas.

Y hay pruebas de que lo son. Por ejemplo, los proveedores están negociando ahora ferozmente los costes de alquiler de los derechos de paso, los alquileres de los postes y otros cargos recurrentes, considerados durante mucho tiempo por algunas ciudades como una fuente importante de financiación para los déficits presupuestarios. En Boston, Sacramento y otras ciudades que han conseguido una inversión temprana en 5G, los gobiernos locales están descubriendo que las compañías aéreas están más que dispuestas a llegar a un acuerdo, pero pueden marcharse si los funcionarios exigen demasiadas concesiones.

Por ejemplo, las autoridades están descubriendo, al igual que con Google Fiber, que deben ofrecer tarifas competitivas o se arriesgan a retrasar la inversión privada en nuevas redes, una fuente fundamental de desarrollo y competitividad locales. En efecto, están aprendiendo a equilibrarse objetivos a largo plazo contra la maximización de comisiones a corto plazo.

Los ganadores volverán a ser las comunidades que aprecien la importancia de formar asociaciones público-privadas tempranas y completas con los operadores de redes y sus inversores.

Eso es todo un legado para un proyecto que, al menos sobre el papel, parece un experimento fallido. Y es otro ejemplo más de las diferentes normas que se aplican en la creciente lista de industrias que se están transformando rápidamente por el cambio digital.