Investigación: La gente comparte más información con colegas de orígenes culturales similares

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Imagine que es miembro de un equipo de compras. Su gerente se fija un objetivo: quiere que todos los miembros de su equipo hagan al menos un trato con la empresa de suministros de su elección. Termina firmando un trato con un proveedor que ofrece un precio excelente, pero, sin que usted lo sepa, es infame y lento en las entregas. Uno de sus colegas ha trabajado con ellos antes, pero ustedes dos no se han comunicado mucho entre sí, por lo que no le aconseja hacerlo. Como nunca recibe esta información vital, su rendimiento se ve afectado.

El intercambio de información es un problema en casi todas las empresas. Pero mis investigaciones más recientes muestran que es más un problema en los equipos multiculturales. Cuanta más distancia cultural perciban los empleados, más se agrava el problema.

Mis últimas investigaciones — en colaboración con la Dra. Wendy van Ginkel y el profesor Daan van Knippenberg, analiza el impacto que tiene el origen cultural de un empleado en su capacidad para desempeñarse como parte de un equipo. Descubrimos que el grado de sesgo que sufre un empleado depende en gran medida del alcance de sus diferencias culturales con respecto al resto de su equipo. En el lugar de trabajo, las personas tienden a confiar y a atribuir un estatus superior a sus colegas cuyos antecedentes culturales son similares a los suyos. Como resultado, los miembros del grupo nacional mayoritario (y las minorías que comparten similitudes culturales con la mayoría) también son los que más información comparten entre sí. Considerando que a las minorías con más diferencias culturales se les suele atribuir un estatus inferior y se les oculta información. Esta retención puede provocar que las personas de grupos minoritarios de «bajo estatus» tengan un rendimiento inferior y nunca alcancen todo su potencial.

El experimento que realizamos dividió a 180 participantes en equipos de tres (incluidos dos miembros holandeses y un miembro del tercer equipo alemán o chino) a los que se les pidió que completaran la tarea de abrir un teatro de ficción. Para tener éxito, todos los participantes necesitaban recibir información vital de cada miembro de su equipo. Las actuaciones individuales se correlacionaban directamente con la cantidad de información que compartían los miembros del equipo. Las conversaciones se grabaron y observaron para determinar la cantidad de información que recibía cada persona. Descubrimos que los participantes alemanes y holandeses no diferían en cuanto al acceso a la información, por lo que tuvieron un desempeño igual de bueno. Sin embargo, los participantes chinos recibieron menos información de sus homólogos holandeses, por lo que obtuvieron peores resultados que los participantes alemanes y holandeses.

Hasta ahora, la mayoría de las investigaciones partían del supuesto de que formar parte de una nacionalidad minoritaria deja al empleado en desventaja, pero nuestras investigaciones han demostrado que no todas las minorías están estereotipadas ni categorizadas por igual. Cuando las diferencias culturales eran pequeñas, el estatus del grupo minoritario no era necesariamente inferior al del grupo mayoritario y el intercambio de información no se vio afectado, como vimos con los miembros de los equipos holandeses y alemanes. Cuando las diferencias culturales eran grandes, el estatus del grupo minoritario era mucho más bajo que el del grupo mayoritario y era menos probable que se compartiera información con ellos, como vimos con los miembros del equipo chino.

Naturalmente, si algunos empleados no reciben información empresarial vital, al final tendrá un impacto negativo en la organización en general. Entonces, ¿cómo pueden los directivos impedir que estos sesgos culturales se infiltren en sus equipos?

Supervise y observe los proyectos grupales. Nuestra investigación indicó que cuando se observaba a los equipos y no solo se registraba, las personas compartían información con sus compañeros de trabajo independientemente de su origen cultural. La presencia de un tercero, inconscientemente, los hacía más responsables de sus acciones. La presión social de ser observados obliga a los empleados a ir más allá de los estereotipos y las diferencias culturales de sus colegas y, en cambio, a confiar en los méritos de la persona. Esto aumenta la probabilidad de que se compartan conocimientos de forma imparcial.

En el lugar de trabajo, este observador puede ser un colega o un gerente. Las oficinas de planta abierta también facilitan a los gerentes la supervisión periódica de la interacción de los miembros de su equipo.

  Valora el intercambio de conocimientos y la diversidad. Las empresas deberían fomentar activamente el intercambio de conocimientos entre sus colegas. Por ejemplo, durante las reuniones de equipo, los directores deberían intentar crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo nuevas ideas, haciendo preguntas y dándose su opinión unos a otros.

Aumentar la diversidad de un equipo también creará un lugar de trabajo más abierto e inclusivo. Cuantas más diferencias culturales tengan los miembros de su equipo, más probabilidades habrá de que se perciban a sí mismos como una sola unidad y menos probabilidades habrá de que se forme un grupo mayoritario basado en la nacionalidad.

Ayude a su equipo a conocerse. Es importante que los miembros de su equipo conozcan las áreas de especialización de los demás. Como líder, puede ayudarlos a hacerlo siendo transparente y compartiendo esta información para ellos al principio de un proyecto. Las personas atribuyen un alto estatus a sus colegas a los que consideran expertos, independientemente de su origen cultural.

Para tener éxito, las organizaciones deben abordar los sesgos conscientes e inconscientes. Implementar estrategias para animar a los empleados a trabajar juntos, a pesar de las inclinaciones subconscientes de trabajar más de cerca con las personas que consideran más parecidas a ellos, tendrá un impacto positivo en la producción individual. Esto es especialmente importante para el desempeño de los empleados de grupos minoritarios que, hasta ahora, se han visto obstaculizados por la falta de intercambio de información con sus colegas.