La planificación no tiene por qué ser el enemigo de la agilidad

Jon Feingersh/Getty Images

La planificación ha sido durante mucho tiempo una de las piedras angulares de la gestión. A principios del siglo XX Henri Fayol identificó el trabajo de los gerentes como planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. La capacidad y la voluntad de los gerentes para planificar se desarrollaron a lo largo del siglo. Gestión por objetivos (MBO) se convirtió en el apogeo de la moda corporativa a finales de la década de 1950. El mundo parecía predecible. El futuro podría planificarse. Por lo tanto, parecía sensato que los ejecutivos identificaran sus objetivos. Entonces podrían centrarse en gestionar de tal manera que se lograran estos objetivos.

Era el equivalente capitalista de los planes quinquenales del sistema comunista. De hecho, un teórico de la gestión de la década de 1960 sugerido que las organizaciones mejor gestionadas del mundo eran la Standard Oil Company de Nueva Jersey, la Iglesia Católica Romana y el Partido Comunista. La creencia era que si se trazaba el futuro, sucedería.

Más tarde, MBO pasó a ser planificación estratégica. Las empresas desarrollaron grandes unidades corporativas dedicadas a ello. Se distanciaron deliberadamente de la realidad cotidiana de la empresa y hicieron hincapié en los procedimientos formales en torno a los números. Henry Mintzberg definió la planificación estratégica como «un sistema formalizado para codificar, elaborar y poner en práctica las estrategias que las empresas ya tienen». La creencia fundamental seguía siendo que el futuro podía predecirse en gran medida.

Ahora, la planificación estratégica ha caído en desuso. Ante el incesante cambio tecnológico, las fuerzas disruptivas en una industria tras otra, la competencia mundial, etc., planificar parece una ilusión inútil.

Sin embargo, la planificación es claramente esencial para cualquier empresa de cualquier tamaño. Busque en su propia organización. El hecho de que tenga un lugar de trabajo equipado para el trabajo y que usted y sus colegas estén trabajando en un proyecto en particular en un momento y lugar determinados requiere algún tipo de planificación. La realidad es que hay que hacer planes sobre el uso de los recursos de la empresa en todo momento. Algunas son a corto plazo, otras se extienden hasta un futuro imaginario.

Universalmente valiosa, pero desesperadamente pasada de moda, la planificación espera como una solterona en una novela de Jane Austen a que alguien reconozca su valía.

Pero los ejecutivos desconfían de la planificación porque parece rígida, lenta y burocrática. El legado de Fayol perdura. Una encuesta de HBR Analytics realizada en 2016 a 385 directivos reveló que la mayoría de los ejecutivos se sentían frustrados con la planificación porque creían que la rapidez era importante y que los planes cambiaban con frecuencia de todos modos. ¿Por qué hacer un ejercicio de planificación lento y doloroso cuando ni siquiera va a seguir el plan?

Las frustraciones con las prácticas de planificación actuales se cruzan con otra tendencia gerencial fundamental: la agilidad organizacional. La reorganización en torno a pequeños equipos autogestionados —mejorada por métodos de agilidad como Scrum y LeSS— se perfila como el camino hacia la agilidad organizativa necesaria para competir en una realidad empresarial que cambia rápidamente. Uno de los principios clave que sustentan la agilidad basada en los equipos es que los equipos deciden de forma autónoma sus prioridades y dónde asignar sus propios recursos.

La lógica de la planificación estratégica centralizada a largo plazo (que se hace una vez al año a una hora fija) es la antítesis de una organización rediseñada en torno a equipos que definen sus propias prioridades y asignación de recursos semanalmente.

Pero si tanto la planificación como la agilidad son necesarias, las organizaciones tienen que hacer que funcionen. Tienen que crear un diagrama de Venn con la planificación por un lado, la agilidad por el otro y un punto óptimo práctico y viable en el medio. Por eso, la búsqueda de replantearse la planificación estratégica nunca ha sido tan urgente y crítica. Planificar al estilo del siglo XXI debe reconcebirse como planificación ágil.

Planificación ágil tiene una serie de características:

• marcos y herramientas capaces de hacer frente a un futuro que será diferente;
• la capacidad de hacer frente a cambios más frecuentes y dinámicos;
• la necesidad de invertir tiempo de calidad en una verdadera conversación estratégica, en lugar de simplemente en un juego de números;
• los recursos y los fondos están disponibles de forma flexible para las oportunidades que surjan.

La intersección de la planificación con la agilidad organizativa genera otros dos requisitos fundamentales:

Un proceso capaz de coordinarse y alinearse con equipos ágiles

Las organizaciones ágiles se enfrentan al desafío de gestionar la autonomía local de las brigadas (aportaciones de abajo hacia arriba) de forma coherente con un panorama más amplio representado por los objetivos de la tribu y por las interdependencias entre tribus y las prioridades estratégicas de la organización (vista de arriba hacia abajo). Controlar esta tensión requiere nuevos procesos y rutinas de planificación y coordinación.

Pensemos en la firma holandesa de servicios financieros ING Bank. Reestructuró sus operaciones en los Países Bajos reorganizando a 3 500 empleados en equipos ágiles. Se trata de equipos multidisciplinarios autónomos (hasta nueve personas por equipo) capaces de definir su trabajo y tomar decisiones empresariales de forma rápida y flexible. Los escuadrones se organizan en una tribu (de no más de 150 personas), un conjunto de escuadrones que trabajan en áreas relacionadas.

ING Bank revisó su proceso e introdujo reuniones y formatos rutinarios para crear una alineación entre y dentro de las tribus. Cada tribu elabora una QBR (revisión empresarial trimestral), un documento de seis páginas en el que se describen las prioridades, los objetivos y los principales resultados a nivel de la tribu. Esto se discute luego en una gran reunión de alineación (llamada QBR Marketplace) a la que asisten los líderes de la tribu y otros líderes relevantes. En esta reunión se aborda una pregunta fundamental: si sumamos todo, ¿contribuye esto a los objetivos estratégicos de nuestra empresa?

La alineación dentro de una tribu se produce en lo que se denomina un evento de mercado de carteras: los representantes de cada uno de los equipos que forman la tribu se unen para ponerse de acuerdo sobre cómo van a lograrse los objetivos establecidos y para abordar las oportunidades de crear sinergias.

El ejemplo de ING Bank muestra cómo el proceso de planificación sigue siendo necesario y esencial para una empresa ágil, aunque de una manera diferente con diferentes procesos, mecanismos y rutinas.

A medida que más y más empresas se transformen en organizaciones ágiles, es probable que la planificación ágil se convierta en la nueva normalidad que sustituya al enfoque tradicional de planificación centralizada.

Un proceso que utiliza datos duros ilimitados y el juicio humano

Los planificadores han estado obsesionados tradicionalmente con recopilar datos sólidos sobre su industria, los mercados y la competencia. Los datos blandos (redes de contactos, conversación con clientes, proveedores y empleados, uso de la intuición y uso de la vid) prácticamente se han ignorado.

A partir de la década de 1960, la planificación se basó en el análisis. Ahora, gracias al Big Data, la capacidad de generar datos es prácticamente ilimitada. Esto no nos permite necesariamente crear mejores planes para el futuro.

Los datos intangibles también son vitales. «Si bien los datos duros pueden informar al intelecto, son en gran medida los datos blandos los que generan sabiduría. Puede que sean difíciles de «analizar», pero son indispensables para la síntesis, la clave de la creación de estrategias», dice Henry Mintzberg.

Las empresas primero tienen que imaginar las posibilidades y, segundo, elegir la que tenga el argumento más convincente. Al decidir cuál está respaldado por el argumento más convincente, deben tener en cuenta todos los datos que se pueden procesar. Pero además, deberían utilizar un juicio cualitativo.

En una organización ágil, los equipos utilizan el pensamiento de diseño y otras técnicas de exploración (además de los datos) para tomar decisiones rápidas y cambiar el rumbo semanalmente. La toma de decisiones la toma de decisiones un equipo de personas, lo que compensa de esta manera los posibles sesgos de que una sola persona tome una decisión basándose en su juicio individual. Hasta cierto punto, una organización ágil basada en equipos permite aprovechar los datos y el juicio cualitativos (combinados hoy en día con una infinidad de datos sólidos) para tomar mejores decisiones.

Confiar únicamente en datos duros ha acabado sin duda con muchas grandes empresas potenciales. Tomemos Nespresso, el pionero de las cápsulas de café desarrollado por Nestlé. Nespresso despegó cuando dejó de atacar oficinas y empezó a promocionarse solo entre los hogares. Había pocos datos sobre cómo responderían los hogares al concepto y la información disponible sugería un valor percibido para el consumidor de solo 25 céntimos suizos frente a un umbral mínimo de 40 céntimos para toda la empresa. El equipo de Nespresso tuvo que interpretar los datos con destreza para presentar mejores argumentos a la alta dirección. Como creía firmemente en la idea, obligó a la empresa a correr un riesgo mayor de lo habitual. Si Nestlé se hubiera guiado únicamente por estudios de mercado cuantitativos, el concepto nunca habría despegado.

Hay que revisar el enfoque de planificación tradicional para cumplir mejor los propósitos de la empresa ágil del siglo XXI. La planificación ágil es el futuro de la planificación. Este nuevo enfoque requerirá dos elementos fundamentales. En primer lugar, reemplazar las obsesiones tradicionales por los datos duros y jugar el juego de los números por una coexistencia más equilibrada de los datos duros y blandos, en la que el juicio también desempeñe un papel importante. En segundo lugar, introducir nuevos mecanismos y rutinas para garantizar la alineación entre los cientos de equipos locales autónomos que se autoorganizan y los objetivos y directrices generales de la empresa.