La mayoría de los directivos no saben cómo entrenar a las personas. Pero pueden aprender.

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¿Tiene éxito en el entrenamiento de sus empleados? Durante nuestros años estudiando y trabajando con empresas sobre este tema, hemos observado que cuando muchos ejecutivos dicen «sí», están mal preparados para responder a la pregunta. ¿Por qué? Por un lado, los gerentes tienden a pensar están entrenando cuando en realidad solo les dicen a sus empleados lo que tienen que hacer.

Según Sir John Whitmore, una figura destacada del entrenamiento ejecutivo, la definición de entrenamiento es «Liberar el potencial de una persona para maximizar su propio desempeño. Les ayuda a aprender más que a enseñarles». Cuando se hace bien, el entrenamiento también puede ayudar a fomentar el compromiso de los empleados; a menudo es más motivador aportar su experiencia a una situación que que le digan qué hacer.

Hace poco, mis colegas y yo realizamos un estudio que demuestra que la mayoría de los directivos no entienden lo que es realmente el entrenamiento y que también arroja luz sobre cómo solucionar el problema. La buena noticia es que los directivos pueden mejorar sus habilidades de entrenador en poco tiempo (15 horas), pero tienen que invertir en aprender a entrenar desde el principio. Este proyecto de investigación sigue en marcha, pero queríamos ofrecer una visión de nuestra metodología y nuestros hallazgos iniciales.

Primero, pedimos a un grupo de participantes que enseñara a otra persona sobre el tema de la gestión del tiempo, sin más explicaciones. En total, participaron 98 personas que se inscribieron en un curso de formación de liderazgo, con diferentes orígenes y trabajos. Un tercio de los participantes eran mujeres y dos tercios hombres; de media, tenían 32 años y ocho años de trabajo y 3,8 años de experiencia en liderazgo. Las conversaciones con el entrenador duraron cinco minutos y se grabaron en vídeo. Más tarde, otros participantes en el curso de entrenamiento evaluaron estas cintas mediante un sistema de revisión por pares en línea. También pedimos a 18 expertos en entrenamiento que evaluaran las conversaciones. Todos estos expertos tenían un máster o un certificado de posgrado en entrenamiento, con una media de 23,2 años de experiencia laboral y 7,4 años de experiencia como entrenador.

Luego, los participantes recibieron formación presencial en dos grupos de 50 personas, con grupos más pequeños para practicar, opinar y reflexionar en torno a las diferentes habilidades de entrenamiento. Al final, grabamos en vídeo otra ronda de breves conversaciones de entrenamiento, que fueron evaluadas de nuevo tanto por compañeros como por expertos en entrenamiento. En total, recopilamos y analizamos más de 900 evaluaciones grabadas de las conversaciones de entrenamiento (antes y después de la formación), que iban acompañadas de encuestas en las que se preguntaba a los participantes sobre sus actitudes y experiencias con el entrenamiento de liderazgo antes y después de la formación.

La conclusión más importante fue el hecho de que, cuando inicialmente se les pidió que entrenaran, muchos directivos demostraron alguna forma de consultoría. Básicamente, simplemente le dieron a la otra persona un consejo o una solución. Escuchábamos con regularidad comentarios como: «Primero haga esto» o «¿Por qué no lo hace?»

Este tipo de microgestión como entrenamiento también fue reforzado inicialmente como una buena práctica de entrenamiento por otros participantes de la investigación. En el primer ejercicio de entrenamiento de nuestro estudio, las evaluaciones que los compañeros se hicieron fueron significativamente más altas que las de los expertos.

Nuestra investigación analizó específicamente cómo puede formar a las personas para que sean mejores entrenadores. Nos centramos en analizar las siguientes nueve habilidades de entrenamiento de liderazgo, basándonos en la literatura existente y en nuestras propias experiencias prácticas de entrenamiento de liderazgo:

• escuchando
• interrogando
• dando su opinión
• ayudar a fijar metas
• mostrar empatía
• dejar que el entrenador encuentre su propia solución
• reconocer y señalar los puntos fuertes
• proporcionando estructura
• fomentar un enfoque centrado en las soluciones

Utilizando las evaluaciones combinadas de los expertos en entrenamiento como base de las habilidades de los directivos, identificamos los mejores, los peores y los que más mejoran componentes del entrenamiento. La habilidad que los participantes eran los mejores antes del entrenamiento era escuchar, que nuestros expertos calificaron como «normal». Tras el entrenamiento, la valoración de los expertos aumentó un 32,9%, por lo que la escucha se etiquetó como «normal a buena».

Las habilidades con las que más tenían problemas los participantes antes del entrenamiento eran «reconocer y señalar los puntos fuertes» y «dejar que el entrenador encontrara su propia solución». En el primero, los participantes recibieron una calificación de «mala» antes del entrenamiento y su calificación mejoró hasta «media» al terminar el entrenamiento. Está claro que se trata de un área que los gerentes necesitan más tiempo para practicar y es algo en lo que probablemente también necesiten capacitarse de manera diferente. Curiosamente, el aspecto que más ha mejorado del entrenamiento fue «dejar que los entrenadores lleguen a su propia solución». Este concepto supuso un aumento medio de competencia del 54,1%, lo que pasó de una valoración de «mala» a «ligeramente por encima de la media».

En términos más generales, las múltiples evaluaciones de los participantes por parte de expertos antes y después del curso de formación se tradujeron en un aumento del 40,2% en las puntuaciones generales de capacidad de entrenador en las nueve categorías, de media. Dado que se trata de un curso de formación muy breve, se trata de una mejora notable.

¿Qué pueden aprender las organizaciones de nuestra investigación? En primer lugar, cualquier enfoque del entrenamiento debe empezar por definir claramente qué es y en qué se diferencia de otros tipos de comportamiento de los gerentes. Este cambio de mentalidad sienta las bases para la formación y da a los directivos una serie de expectativas claras.

El siguiente paso es dejar que los directivos practiquen el entrenamiento en un entorno seguro antes de dejar que trabajen con sus equipos. La buena noticia, como lo demuestran nuestras investigaciones, es que no es necesario invertir en meses de formación para ver la diferencia. Sin embargo, necesita invertir en algún tipo de formación. Incluso un curso corto centrado en las habilidades adecuadas puede mejorar notablemente las habilidades de entrenador de los directivos.

Sea cual sea el programa que elija, asegúrese de que incluye tiempo para que los participantes reflexionen sobre sus habilidades como entrenador. En nuestro estudio, los directivos calificaron su capacidad como entrenador tres veces: una vez después de que les pidiéramos que entrenaran a alguien en frío, otra después de que se le diera una formación adicional y otra vez recordando su sesión de entrenamiento original. Tras la formación, los directivos redujeron su valoración inicial de sí mismos un 28,8%, de «un poco buena» a «un poco mala». Este cambio lo corroboraron los compañeros de los directivos, quienes redujeron su valoración un 18,4%, de «un poco buena» a «ni buena ni mala», al analizar sus observaciones originales sobre los demás. En otras palabras, si los directivos tienen más conocimientos y formación, son capaces de hacer una mejor autoevaluación de sus habilidades. Las organizaciones deberían dedicar tiempo a los directivos para que reflexionen sobre sus habilidades y revisen lo que han hecho. ¿Qué funciona y qué podrían hacer mejor?

Nuestra investigación también apoya la idea de recibir comentarios de expertos en entrenamiento para mejorar. El riesgo de dejar que solo personas no expertas ayuden podría reforzar y normalizar las conductas ineficaces en toda la organización. En concreto, los expertos en entrenamiento podrían dar su opinión sobre qué tan bien se aplicaron las habilidades de entrenamiento y si se ha perdido alguna oportunidad de entrenamiento. Este seguimiento podría adoptar la forma de un entrenamiento regular entre pares, en el que los directivos de una organización se reúnan para practicar el entrenamiento entre sí o para discutir los problemas y soluciones comunes que encuentran al entrenar a otros, todo ello en presencia de un experto en entrenamiento. En este caso, los directivos tienen dos ventajas: en primer lugar, pueden practicar su entrenamiento en un entorno seguro. En segundo lugar, los entrenadores pueden hablar de los desafíos que han experimentado y cómo superarlos.

Si solo deduce una cosa aquí, es que el entrenamiento es una habilidad que hay que aprender y perfeccionar con el tiempo. Afortunadamente, incluso una pequeña cantidad de formación puede ayudar. La falta de formación no solo deja a los directivos sin preparación, sino que puede resultar en una política de que los directivos refuercen las malas prácticas de entrenamiento entre sí. Esto puede provocar una pérdida de tiempo, dinero y energía.

Nota del editor: Debido a un error de edición, la versión original publicada de este artículo no incluía las ediciones finales del autor. El artículo se ha actualizado.