Lo que no debe hacer cuando intenta motivar a su equipo

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Cuando hablo a grandes grupos sobre liderazgo, una pregunta que suelo hacer es: “¿Cuántos de ustedes han recibido alguna vez un cumplido de su jefe que realmente les haya ofendido?”. Sin excepción, más de dos tercios de los presentes en la sala levantan la mano. Cuando indago más sobre lo que la gente encontró ofensivo en el elogio de su jefe, las respuestas más comunes que escucho son “No fue sincero” y “No sabían de lo que hablaban”.

Cuando parece que los líderes se limitan a aplicar alguna “técnica de motivación” sobre la que han leído, la gente ve a través del esfuerzo superficial y obligatorio. Parece como si estuvieran marcando la casilla “hoy he motivado a alguien”. La motivación no es algo que se haga a la gente. En última instancia, la gente elige estar motivada, cuando dar lo mejor de sí misma, hacer un esfuerzo adicional y ofrecer ideas radicales. Lo único que pueden hacer los líderes es dar forma a las condiciones en las que los demás eligen, o no, estar motivados. Pero la elección final es suya.

Por desgracia, muy pocos directivos entienden esto, por lo que existe una brecha entre los esfuerzos de los directivos y los resultados que obtienen. Un estudio realizado durante 10 años entre más de 200.000 empleados muestra que el 79% de los empleados que renuncian a su trabajo citan la falta de aprecio como una razón clave, y según el informe de Gallup “State of the American Workplace” de 2017, sólo el 21% están de acuerdo en que su rendimiento se gestiona de una manera que les motiva a realizar un trabajo sobresaliente. He aquí tres de las formas más ofensivas de “motivar” que he visto emplear a los directivos, y tres enfoques alternativos que he visto funcionar de maravilla.

Elogios impulsivos. Los directivos ocupados a menudo tienen que hacer hueco a sus esfuerzos de reconocimiento en unas agendas ya de por sí abarrotadas. Así que asoman la cabeza por los despachos de la gente de camino a otras reuniones y dicen cosas como: “Oye, gran trabajo el de esta mañana en la revisión de la tubería”. O enviarán un mensaje de texto diciendo algo como: “Oye, siento no haber podido pillarte antes de irme, pero acabo de leer los análisis actualizados y tienen muy buena pinta. Gracias”. A primera vista, estos esfuerzos parecen inocuos, quizá incluso positivos. Pero para los destinatarios, puede parecer impersonal, desinformado e inadecuado si estos drive-bys son la única forma de reconocimiento que ofrece el directivo.

Inventarse cosas. Durante un descanso de una reunión de un equipo ejecutivo que estaba facilitando, observé cómo un ejecutivo le decía a su subordinado directo: “Para que lo sepas, esta mañana le estaba contando al gran jefe y a su equipo el increíble trabajo que estás haciendo”, y luego le hacía lo que parecía ser un guiño de “te cubro las espaldas”. El único problema es que eso nunca ocurrió. Y por lo que parece, la sonrisa fingida del empleado - “Vaya, ¿has hecho eso por mí?” -sugería que él tampoco se lo creía. Los empleados saben cuándo sus jefes están siendo poco sinceros o mintiendo descaradamente. Tanto si estas historias inventadas son bienintencionadas como si no, erosionan la confianza del empleado en el líder.

Gratitud por culpa. Resulta increíblemente incómodo cuando un directivo que se siente culpable intenta compensar en exceso con efusivas expresiones de agradecimiento. Los líderes que hayan pedido un esfuerzo sacrificado para cumplir un plazo dirán por reflejo cosas como: “No sabe cuánto se lo agradezco. No sé qué habría hecho si no me hubieras hecho llegar esto hoy. Te lo debo”. O peor aún, si su sentimiento de culpa es especialmente intenso, lo harán en público, lo que resulta especialmente manipulador. Marcarán su casilla de “reconocimiento público” -una técnica comúnmente sugerida- diciendo algo como: “¿Podemos darle todos un aplauso a Jennifer por esa presentación matadora que ha montado?”. Un reconocimiento más sincero habría sido: “¿Podemos darle todos un aplauso a Jennifer por la presentación tan buena que ha hecho y que no le pedí hasta las 8 de la tarde de anoche porque me olvidé de la revisión de la segmentación de clientes de esta mañana?

El defecto común de estos enfoques mal aplicados es que todos sirven al líder que da el elogio, no al que lo recibe. Si quiere dirigir sus buenas intenciones hacia expresiones de reconocimiento más significativas, considere estas alternativas.

Pida la historia. Nada afirma más el gran trabajo de un empleado que un líder diciendo: “Eso ha sido increíble. Cuénteme cómo lo ha hecho”. Al pedir, y escuchar atentamente, la historia que hay detrás de un logro, usted reconoce que la contribución es una extensión de su colaborador y le ayuda a sentir que él, y su trabajo, realmente importan. Al honrar la historia que hay detrás del trabajo, honra los resultados así como al empleado que los alcanzó. También obtiene una visión de la mente de la persona: cómo resuelve los problemas, dónde tiene dudas, qué partes del trabajo le encantan y qué le hace sentirse orgulloso. Esas percepciones adquieren un valor incalculable más adelante. Cuando haga asignaciones, sabrá qué será lo más gratificante para esa persona.

Contextualice la gratitud. Los empleados más bajos en una organización a menudo no pueden ver cómo sus esfuerzos contribuyen a estrategias más amplias. Una encuesta muestra que sólo el 47% de los empleados puede establecer la conexión entre sus tareas diarias y el rendimiento de la empresa. En lugar de dar por sentado que sus dirigidos aprecian plenamente el contexto más amplio en el que encajan sus esfuerzos, tómese el tiempo de enseñarles. Dígales que aprecia sus esfuerzos no sólo por cómo se beneficia usted sino también por cómo se beneficia la organización en general. Por ejemplo, supongamos que un directivo consigue que su equipo adopte una nueva plataforma tecnológica como parte de una prueba beta. Podría explicar que este esfuerzo está contribuyendo a una iniciativa de gestión del cambio más amplia en toda la empresa y que está dando un gran ejemplo a los que se resisten al cambio.

Reconozca el coste. Ninguna contribución sustancial se produce sin un coste personal para quien la hace. Tanto si sacrificaron tiempo con la familia, como si asumieron el esfuerzo emocional de hacer algo nuevo o soportaron los riesgos políticos de un proyecto muy visible, haga saber a la gente que usted comprende el peaje que supuso. La mayoría de los empleados ocultan cualquier lucha que acompañe a sus esfuerzos por miedo a parecer débiles o incompetentes. Reconocer los retos a los que pueden haberse enfrentado hace que su gratitud sea más creíble, y hace que sea más seguro para los empleados ser honestos con usted en el futuro cuando se enfrenten a dificultades.

Es tarea del líder crear un entorno rico en reconocimiento en el que aquellos a los que dirige decidan dar lo mejor de sí mismos. Eso empieza por asegurarse de que el reconocimiento sirve realmente a las necesidades de aquellos a quienes se lo ofrece, no a las suyas propias.