Cómo gestionar a un empleado que está teniendo una crisis personal

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Todos tenemos acontecimientos de la vida que nos distraen del trabajo de vez en cuando: un familiar enfermo, un divorcio, la muerte de un amigo. No puede esperar que alguien dé lo mejor de sí en esos momentos. Pero como gerente qué puede ¿qué esperaba? ¿Cómo puede ayudar a la persona a que se cuide emocionalmente y, al mismo tiempo, asegurarse de que está haciendo su trabajo (o todo lo que puede hacer)?

**Lo que dicen los expertos
**Dirigir a un empleado que está pasando por un período estresante es «uno de los verdaderos desafíos a los que se enfrentan todos los jefes», afirma Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y autora de Ser el jefe. La mayoría de nosotros tratamos de mantener separados el trabajo y el hogar, pero «todos tenemos situaciones en las que nuestra vida personal y profesional chocan», y la forma en que maneja estas situaciones con sus empleados suele ser una prueba de su liderazgo. Tiene que ser empático y compasivo y, al mismo tiempo, ser profesional y mantener la productividad de su equipo. Es una línea muy fina de mantener, afirma Annie McKee, investigadora principal de la Escuela de Posgrado de Educación de la Universidad de Pensilvania y autora de Cómo ser feliz en el trabajo. He aquí cómo gestionar a un empleado que está pasando por una crisis personal.

**Haga que esté disponible
**«La gente no siempre se siente cómoda diciéndole a su jefe» que uno de sus padres está gravemente enfermo o que se siente estresado a raíz de una relación que se derrumba, dice McKee. Puede que se sientan demasiado abrumados o avergonzados de que eso les haga llegar tarde varias veces o que no cumplan con los plazos. A menudo, el primer desafío de un gerente es simplemente reconocer las señales de advertencia de que un empleado está pasando por un momento difícil. Invierta tiempo en entablar buenas relaciones con los empleados para poder detectar cualquier problema desde el principio. Si mantiene una atmósfera de compasión en la oficina, es más probable que las personas acudan a usted de forma proactiva cuando están pasando por un período difícil.

**No se entrometa
**Como líder, tiene que ser capaz de demostrar empatía y cuidado, pero también debe evitar convertirse en el confidente personal de un empleado. Después de todo, su trabajo como gerente no es ser psiquiatra de la oficina. Así que no haga un montón de preguntas sobre los problemas del empleado. Como la persona con más poder en la relación, el empleado puede sentirse obligado a decirle más de lo que se siente cómodo. «Quiere construir una relación afectuosa con los empleados, no una relación amistosa», afirma Hill. Muchos directivos cometen el error de confundir que les gusten con que se confíe o se les respete. Un buen gerente «tiene la habilidad de leer y entender las necesidades e inquietudes de las demás personas», afirma McKee, sin dejar de mantener a todos centrados en la tarea principal que tienen entre manos: realizar el trabajo.

**Escuche primero, sugiera lo segundo
**Cuando hable con un empleado sobre sus dificultades actuales, «escuche primero en lugar de abogar inmediatamente por un curso de acción en particular», afirma Hill. Puede que solo quieran una caja de resonancia sobre las dificultades de cuidar a un familiar enfermo o una oportunidad de explicar por qué el divorcio ha afectado a su capacidad de atención. Si inmediatamente le sugiere que se tome una excedencia o que modifique su agenda, puede que se desanime si no es lo que estaban pensando. En su lugar, pregunte qué pueden hacer ambos juntos para abordar el tema del rendimiento durante un período difícil. «Intente usar la palabra «nosotros», aconseja Hill, como en «Cómo podemos nosotros apoyo usted?» El empleado puede tener una idea para un acuerdo temporal (tiempo libre, entregar un proyecto a un colega o un horario más flexible durante unas semanas) que le parezca conveniente. 

**Sepa lo que puede ofrecer
**Puede que esté más que dispuesto a dar un empleado afligido varias semanas de licencia o para ofrecer a una mujer con un embarazo de alto riesgo la posibilidad de trabajar desde casa. Pero la decisión no siempre es suya. «Puede que sea muy compasivo, pero puede que esté en una empresa en la que no funcionan así», afirma Hill. Por supuesto, si tiene margen de maniobra para ser creativo con un horario flexible, una carga de trabajo ajustada o un acuerdo temporal de trabajo desde casa, haga lo que considere mejor. Pero asegúrese también de entender las restricciones de su empresa a las vacaciones de corta y larga duración y los obstáculos burocráticos, si los hay, que existen antes de prometer algo a su empleado. Explique que tiene que comprobar lo que es posible antes de que ambos se comprometan a llegar a un acuerdo.

Si el empleado necesita asesoramiento o servicios relacionados con las drogas o el alcohol, el seguro médico de la empresa puede proporcionarle recursos que puede recomendarle. Pero primero investigue la calidad de esos recursos. «Lo último que querrá hacer es enviar a un empleado que sufre a que utilice un programa o a personas supuestamente útiles que luego se quedan cortas», afirma McKee.

Póngase en contacto con regularidad para asegurarse de que están bien
Ya sea que haya decidido una solución o no, póngase en contacto con su empleado de vez en cuando pasando por su escritorio (teniendo en cuenta su privacidad) o enviando un breve correo electrónico. Su empleado no solo apreciará que se preocupe, sino que tendrá una mejor idea de cómo se las arregla. «Simplemente puede preguntar: ‘¿Cree que lo tiene controlado? ‘», dice Hill. «Y si lo hacen, puede decir: ‘Mantengamos el contacto para que ninguno de los dos se lleve demasiadas sorpresas. O si se pasa un poco por alto, espero que no dude en acudir a mí para que podamos resolver algunos problemas más y hacer más ajustes si es necesario. ‘»

**Tenga en cuenta la carga de trabajo
**También debe tener en cuenta si las ausencias prolongadas afectarán negativamente a los clientes o a los miembros del equipo. Si es así, mitigue esos riesgos reduciendo la carga de trabajo de la persona. Si hay personas que estén dispuestas y sean capaces de emprender algunos de los proyectos de la persona, puede hacerlo temporalmente. Asegúrese de recompensar a las personas que intervienen. Y, a continuación, establezca los plazos para cualquier ajuste que realice. Si la persona sabe que su situación durará de 6 a 8 semanas, fije una fecha límite para que se reúna y analice lo que pasará después. Por supuesto, muchas situaciones estarán abiertas y, en esos casos, puede fijar plazos provisionales cuando se reúnan para comprobar cómo van las cosas y hacer los ajustes necesarios. Sean cuales sean los arreglos que haga, deje muy claras sus expectativas durante este período de tiempo. Sea realista en cuanto a lo que pueden lograr y fije metas que puedan cumplir. «Para que esto sea útil», dice McKee, «tiene que ser específico y estar basado en la realidad».

**Sea transparente y coherente
**Tenga en cuenta que los demás empleados tomarán nota de la forma en que trata al colega con dificultades y es probable que esperen una consideración similar si ellos también se encuentran en momentos difíciles en el futuro. «Si quiere que las personas hagan un trabajo productivo, tienen que confiar en usted y creer que las tratará de manera justa», afirma Hill. Recuerde que las políticas pueden sentar precedentes. Cada situación será única, pero querrá estar cómodo con las políticas en caso de que lo llamen para volver a aplicarlas. Tenga en cuenta que las soluciones podrían aplicarse a «la siguiente persona y a la siguiente y a la siguiente», afirma McKee.

Principios para recordar

Hacer:

• Establezca un tono de compasión en la oficina. No solo dará a sus empleados la confianza necesaria para acercarse a usted con dificultades, sino que también le permitirá detectar las señales de advertencia.
• Sea creativo con las soluciones. Un horario flexible puede permitir a una persona mantener su producción sin muchas interrupciones.
• Haga el check-in de vez en cuando, tanto para tranquilizar al empleado como para asegurarse de que no es necesario realizar más ajustes o adaptaciones.

No:

• Actúe más como un terapeuta que como un gerente. Puede que su corazón esté en el lugar correcto, pero no se involucre en los problemas personales de sus empleados.
• Haga promesas que no pueda cumplir. Investigue las políticas de su empresa antes de ofrecer tiempo libre o acuerdos de trabajo alternativos.
• Trate las situaciones similares entre los empleados de manera diferente. Los empleados notarán (y se resentirán) de la incoherencia.

**Caso práctico #1: Fije objetivos laborales realistas con el empleado y delegue parte de su trabajo
**Alicia Shankland, una alta ejecutiva de recursos humanos con más de 20 años de experiencia, gestionó a dos mujeres diferentes durante los meses emocionales e intensamente estresantes del tratamiento de fertilidad. En ambos casos, los tratamientos continuaron durante casi un año, por lo que las mujeres se ausentaban del trabajo con frecuencia para acudir a las citas y los procedimientos médicos. También sufrieron graves altibajos a causa de las hormonas y la devastación emocional de los abortos espontáneos.

Es más, el programa de tratamientos de fertilidad no se ajustaba perfectamente a ninguna de las políticas estándar de licencias de recursos humanos existentes. «No había forma de hacer un plan de 30 a 60 a 90 días para dar cabida a todas las incógnitas», dijo Shankland.

En cada caso, se esforzó por hacer tantas concesiones como fuera posible y las mujeres utilizaron el tiempo de enfermedad, el horario flexible y los días personales. Trabajó con cada uno de ellos para fijar objetivos de trabajo concretos y realistas que les permitieran centrarse en las entregas más importantes y, al mismo tiempo, delegar otras tareas, y los compañeros de equipo colaboraron para asegurarse de que las tareas no se descuidaran ni se dejaran de lado. «Lo logramos como un equipo muy unido», afirma.

Un resultado positivo fue que el equipo estaba bien preparado para cubrir las licencias de maternidad que finalmente se tomó cada mujer. «De hecho, nos mostró a todos que podíamos interpretar varios papeles», dice Shankland. Cuando las mujeres regresaron de sus respectivas licencias de maternidad, ambas tenían un «110 por ciento». Cada uno tuvo «años de éxito excepcional en la empresa que compensaron con creces el tiempo en el que necesitaron más manos para salir adelante».

**Estudio de caso #2: Actúe con compasión y ofrezca flexibilidad si es posible
**Cuando David*, un profesional de una empresa de servicios financieros, se enteró de que al marido de uno de los miembros de su equipo le habían diagnosticado un cáncer cerebral terminal, supo que iba a ser una montaña rusa larga y emocional para ella. A las pocas semanas del grave diagnóstico inicial, los médicos sugirieron que el cáncer tal vez no se estuviera propagando tan rápido como se pensaba inicialmente y que al esposo le quedaban meses de vida, en lugar de solo semanas. Eso hizo poco para disminuir la devastación emocional. «Era muy difícil de predecir», dijo. Es un momento muy emotivo y «no puede pedir un plazo. Ella quiere para tener un diagnóstico y quiere poder mantener un horario de trabajo normal. Pero simplemente no lo sabe». Desde el punto de vista del gerente, dijo: «Tiene que quitarle esa carga al empleado».

David reconoció que sería mejor ofrecer a la mujer más flexibilidad, un cambio que abrazó alegremente. El equipo de dirección reestructuró su trabajo pasando de sus responsabilidades en el servicio de atención al cliente, que exigía tasas de cierre y disponibilidad altas, a tareas que no eran tan urgentes. «Esto permitió a nuestro equipo confiar menos en ella y también le dio la libertad de centrarse en sus importantes asuntos familiares que eran prioritarios», dijo. También accedió a cambiar su compensación de asalariada a por hora, lo que permitió a la empresa mantener el acuerdo indefinidamente.

Diez meses después del diagnóstico, seguía en la empresa con el acuerdo modificado. «Debe actuar con compasión», dijo David, «y al mismo tiempo ser responsable ante los clientes y otros empleados». ¿Es fundamental para el éxito de la empresa? Asegurarse de que pudieran seguir siendo flexibles. «A veces simplemente no sabe cómo terminará una situación», dijo David. «Tiene que mantener la mente abierta».

*No es su nombre real.