Cómo los consultores proyectan la experiencia y el aprendizaje al mismo tiempo

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Los jóvenes consultores de gestión pueden ser novatos, pero los venden como expertos. Por el contrario, incluso los consultores con experiencia, que legítimamente se presentan como expertos, siguen sintiéndose novatos cuando se embarcan en un nuevo proyecto.

El desafío de una consultoría eficaz es que depende de un conocimiento profundo de la situación que los consultores simplemente no puedan tener cuando comienzan un trabajo. Es más, puede que aún no tengan del todo claro lo que el cliente, que paga mucho dinero y espera los resultados de inmediato, realmente quiere. Por lo tanto, los consultores deben conocer rápida y discretamente el negocio del cliente y, al mismo tiempo, dar una impresión de competencia y confianza en sí mismos. A esto lo llamamos desafío tensión entre el aprendizaje y la credibilidad.

¿Cómo lo superan los consultores?

El trabajo de consultoría es una actuación

Para los consultores, el trabajo es en gran medida una actuación. Al igual que los actores hábiles, utilizan una combinación de preparación «entre bastidores» y «frente al escenario» para que el público (es decir, el cliente) crea la historia que quiere contar.

A veces se acusa a los consultores de intentar engañar a sus clientes con humo y espejos, de utilizar modas de gestión o palabras de moda en su propio beneficio. Pero nuestras investigaciones sugieren que están lejos de ser archirmanipuladores que controlan cada interacción. En cambio, están haciendo todo lo posible para aprender y ofrecer valor al mismo tiempo, bajo el riesgo constante de fracasar.

La forma más obvia de adquirir conocimientos es hacer preguntas directas. Pero si los consultores lo intentan, corren el riesgo de parecer desinformados o simplemente inútiles. Los clientes pueden razonar», Nosotros no debería tener que entrenar usted!”

La experimentación podría ser otro enfoque fructífero. Pero cuando los líderes contratan a un experto para que se encargue de una tarea difícil, no esperan que la persona pruebe las cosas. Esperan que el experto solo sepa qué hacer.

Los consultores también pueden intentar mostrar sus conocimientos de inmediato. Pero si cometen un error que revele su ignorancia, podrían parecer incompetentes. Si las cosas salen mal más adelante, el cliente podría perder la fe en la experiencia del consultor, lo que le dificultaría aún más cumplir.

En otras palabras, los consultores realmente lo fingen hasta que lo logran o, más precisamente, lo fingen para que puedan lograrlo. Su falsificación no es cínica, sino sincera.

Estudiamos proyectos de consultoría de gestión durante casi dos años y entrevistamos a 79 consultores para entender cómo se manifiesta la tensión entre el aprendizaje y la credibilidad en la práctica y cómo la afrontan los consultores. Lo que descubrimos es que los consultores utilizan una serie de tácticas verbales y no verbales que les ayudan a gestionar las percepciones y neutralizar las amenazas a su imagen profesional.

Los consultores se enfrentan a tres tipos de amenazas a su imagen de sí mismos: las amenazas a la competencia, las amenazas a la aceptación y las amenazas a la productividad. Para neutralizarlos, utilizan tres tácticas estrechamente relacionadas: creación de relevancia, creando resonancia, y sustancia de artesanía. Analicémoslos uno por uno.

Crear relevancia para parecer competente mientras aprende

Se suele contratar a consultores para que asesoren sobre la transformación empresarial, la gestión de proyectos o la estrategia. Sin embargo, también deben demostrar que entienden adecuadamente la parte técnica de sus tareas. En otras palabras, se enfrentan a amenazas de competencia, a las que se enfrentan mediante creación de relevancia.

Crear relevancia consiste en tener el máximo impacto en el mínimo tiempo aprovechando todos los conocimientos disponibles. Los consultores no tienen que saberlo todo, solo lo suficiente para que los tomen en serio y parezcan competentes mientras buscan más información.

Una forma de hacerlo es recopilar fragmentos de información y presentarlos de forma selectiva a los clientes. La información puede provenir de material escrito sobre trabajos de consultoría anteriores, de documentos internos del cliente o de información de dominio público. Al prepararse minuciosamente y utilizar estas pepitas para crear un mapa mental, los consultores comienzan a crear una visión de alto nivel de la situación del cliente.

La otra forma en que los consultores crean relevancia es aproximándose a las experiencias pasadas, es decir, contando historias de trabajos anteriores que tengan algún paralelismo con el problema en cuestión. Entre bastidores, buscan en su trayectoria (o la de sus colegas) experiencias que se hagan eco de la tarea actual. Luego los mencionan en una conversación con el cliente, quizás apuntando a su propia contribución. Esto preserva el prestigio y, al mismo tiempo, anima al cliente a compartir más detalles.

Por supuesto, los clientes saben muy bien que su consultor no ha aprendido todo un campo técnico en cuestión de días. Pero aun así aprecian que hayan hecho sus deberes. Por su parte, los consultores utilizan la relevancia de la creación para desarrollar la experiencia suficiente como para interactuar con los clientes, con o sin la capacidad de ejecución.

Creando resonancia reciclando información privilegiada

Los clientes deben aceptar a los consultores como compañeros profesionales antes de seguir sus consejos. Pero es difícil para un recién llegado encajar de inmediato, porque se necesita tiempo para apreciar «cómo hacemos las cosas aquí». Esto expone a los consultores a amenazas de aceptación, de la que se ocupan creando resonancia: reciclar información privilegiada para ganar aceptación y, al mismo tiempo, adquirir nueva información.

El inteligente Hans era un caballo que se tocaba la pezuña para indicar la respuesta a las preguntas de aritmética. Por supuesto, Hans no sabía hacer matemáticas. Simplemente observó a su entrenador en busca de señales de que había dado la respuesta correcta.

Del mismo modo, los consultores supervisan a sus clientes para detectar señales físicas de aprobación (como la expresión facial o la postura corporal) o las palabras y frases que utilizan, que suelen tener una resonancia especial. Por ejemplo, los abogados de una importante firma respondieron positivamente a las expresiones en latín, ya que formaban parte de la cultura laboral legal y mostraban sofisticación intelectual. Así que los consultores ensayaban estas expresiones entre bastidores y luego las utilizaban en las conversaciones para demostrar que también sabían latín, lo que fomentaba la aceptación. Al haber aprendido estas expresiones, los consultores pueden decir las cosas que los clientes quieren oír, lo que les permite adaptarse a pesar de ser forasteros y generar más participación durante sus bolsas.

En segundo lugar, los consultores toman prestadas las ideas internas del personal de los clientes y, luego, las reciclan presentándolas como propias cuando están con otras personas con información privilegiada. Algunos podrían decir que este es el tipo de cosas que dan mala fama a los consultores: personas que «toman prestado su reloj para decirle la hora y luego se van con el reloj». Pero es más que un simple truco de confianza. Al observar cómo reaccionan las personas ante sus juicios prestados, los consultores pueden descubrir qué ideas (y personas) cuentan con el apoyo de la organización y decidir amplificarlas. Esto puede ayudarlos a abordar problemas «perversos» en los que no hay respuestas simples o claras.

Creando sustancia mediante la creación de objetos de conocimiento

Los servicios de consultoría suelen ser caros, por lo que a los clientes les preocupa conseguir una buena relación calidad-precio a corto plazo. Pero normalmente los consultores tardan un tiempo en ponerse al día y ofrecer sus productos de mayor valor. Mientras tanto, el cliente puede cuestionar su valor añadido y exponerlo a amenazas a la productividad. Abordan esto con la tercera y última táctica: sustancia de artesanía. Se trata de crear objetos de conocimiento para mostrar la productividad y, al mismo tiempo, buscar información.

La primera forma de fabricar sustancias es fabricando figuras de PowerPoint. Si bien PowerPoint tiene una reputación desigual, es una herramienta indispensable para que los consultores impresionen a sus clientes con una visión clara, un conocimiento profundo y el progreso de las tareas. Además, las figuras de PowerPoint también sirven como indicaciones para obtener comentarios sobre puntos técnicos, con la ventaja añadida de que cualquier crítica se dirige a la figura y no a los propios consultores.

Los consultores suelen utilizar ideogramas, combinaciones de texto e imágenes, para expresar ideas importantes, y muchas consultoras mantienen una biblioteca de plantillas listas para usar para ayudar a los consultores a crear sus figuras de forma rápida y sencilla. Les proporcionan una especie de pensamiento de conectar y usar, lo que les permite dar sentido rápidamente a una situación, resumirla a lo esencial y comunicarla.

A veces, las organizaciones clientes ya conocen las respuestas a sus problemas, pero aún no pueden articularlas, lo que significa que no pueden actuar en consecuencia. Al ofrecer ideogramas poderosos que los clientes no pueden crear por sí mismos por falta de tiempo o recursos, los consultores pueden hacer una contribución reveladora y visible.

El segundo método de elaboración del contenido es licitar pruebas de actividad, como hojas de horas y programas de carga de trabajo. Además de dar una impresión de control y profesionalismo, pueden ayudar a sacar a la luz lo que el cliente espera, lo que puede ser un festín conmovedor. También pueden funcionar como amuletos protectores para alejar el enfado de los clientes ante la percepción de falta de progreso.

Exponer sus ideas de forma tangible y estable es un riesgo. Pero es un riesgo que los consultores deben correr, por poco que sepan sobre el contexto empresarial, porque demuestra a los clientes que los consultores se comprometen con el proyecto y ofrecen una buena relación calidad-precio. Sin embargo, también ayuda a los consultores a entender mejor el nuevo entorno y crea un espacio formal para recibir comentarios sobre la tarea.

Muchas personas gestionan la tensión entre el aprendizaje y la credibilidad

Estudiamos cómo los consultores gestionan la tensión entre el aprendizaje y la credibilidad. Pero muchos otros también deben abordarlo, incluidos personal temporal, miembros del equipo de proyectos, analistas, asesores profesionales y autónomos. Estos trabajadores no son solo extras opcionales, sino que hacen una contribución crucial a muchas organizaciones. No es de extrañar que los ejecutivos mundiales crean que van a tener una gran demanda de años por venir. Además, los gerentes en general también pueden incluirse en este grupo; a veces se piensa que son una especie de «consultor» ellos mismos.

Al igual que los consultores, todos estos tipos de trabajadores tienen que adaptarse a un entorno diferente con cada nuevo cliente o proyecto y enfrentarse a problemas dinámicos y difíciles de entender desde el primer día. Tienen que prepararse con cuidado, establecer su competencia, entender el entorno y fomentar la aceptación por parte de los nuevos colegas o clientes, a menudo mediante la producción de productos a entregar. Y puede que tengan que hacer todo esto sin el respaldo de una consultora.

Afortunadamente, cualquiera puede utilizar las tácticas que hemos descrito, no solo los consultores. Aprenda a usarlos con éxito y podrá generar confianza, sentirse mejor con su trabajo y mantener su rostro.

Sin embargo, gestionar la tensión entre el aprendizaje y la credibilidad es algo mucho más profundo que las «relaciones públicas personales» o la interpretación de un papel. También le ayudará a obtener nuevos puntos de vista, a compartir información y a trabajar para alcanzar objetivos a más largo plazo. Al fin y al cabo, sin la fe y la aceptación de quienes lo rodean, su nuevo e importante proyecto nunca despegará.

Dado lo caótica e impredecible que puede ser la vida laboral, no es de extrañar que cada vez más personas caigan víctimas del síndrome del impostor, del miedo a que no esté a la altura y que lo descubran. Para la mayoría de los trabajadores actuales, esa sensación está siempre presente.

Sin embargo, cuando reformula el síndrome del impostor como gestionar la tensión entre el aprendizaje y la credibilidad, pasa de ser un defecto psicológico a una habilidad vital. En nuestra investigación, descubrimos que los consultores no solo tienen el síndrome del impostor, sino que lo adoptan activamente, porque los mantiene en forma y al límite, donde tienen que estar.