Para superar su inseguridad, reconozca de dónde viene realmente

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Raymond cerró. Sandra se puso nerviosa. Ambos tenían un historial sólido y perspectivas profesionales prometedoras y, sin embargo, sentían que algo no funcionaba. Sus jefes, colegas y amigos también se dieron cuenta, pero estaban igual de perplejos. ¿Cómo puede alguien con tanto talento perderse, o perderlo, en discusiones aparentemente triviales, sin motivo evidente?

La respuesta es engañosamente simple y generalizada: inseguridad en el trabajo. La persistente preocupación de que no seamos tan inteligentes, informados o competentes como deberíamos ser o como podrían pensar los demás. El miedo a que no seamos lo suficientemente buenos, o simplemente no lo suficiente. Las dudas sobre nuestras ideas, observaciones e incluso sobre nuestros sentimientos. La preocupación constante por ser juzgado.

La sensación de inseguridad nos hace depender demasiado de factores externos: la admiración, los elogios, los ascensos. Pero aun así, la sensación de logro es generalmente temporal. Poco después, nos volvemos hacia adentro, hurgando en nosotros mismos en busca de una vena de confianza que sigue siendo difícil de alcanzar.

La inseguridad nos dificulta hacer oír nuestra voz, nos deja incapaces de disentir y nos hace indecisos en nuestras relaciones laborales. Nos deja insatisfechos, socava la colaboración y hace que nuestros equipos sean menos creativos y eficientes. Si hay un enemigo de la autenticidad y la innovación, es la inseguridad. No me extraña que nos esforcemos tanto por deshacernos de él.

En nuestro trabajo como profesores, consultores y entrenadores, hemos conocido a cientos de Raymond y Sandras en las últimas dos décadas. Al igual que ellos, de vez en cuando nos sentimos confundidos y frustrados por la inseguridad; sabemos lo que es querer hacernos más fuertes, querer preocuparnos un bledo por la opinión de los demás sobre nuestro trabajo. Y nos hemos dado cuenta de que tal vez las formas en que entendemos la inseguridad y tratamos de abordarla puedan ser parte del problema.

Así como las personas se vuelven introvertidas cuando luchan contra la inseguridad en el lugar de trabajo, también lo hacen quienes escriben sobre ello. La inseguridad en el trabajo se ve comúnmente como una debilidad personal, asociada con síndrome del impostor. A veces está relacionado con la ambición y el exceso de trabajo, como en el caso de las personas etiquetadas personas inseguras con un rendimiento superior. Estos puntos de vista consideran que la inseguridad es tanto un defecto como un impulso, el resultado de una creencia profundamente arraigada de que uno es un fraude, de que los logros de uno son producto de las circunstancias más que de la competencia.

Esas creencias nos hacen cautelosos y resentidos en las relaciones. Si realmente me conocieran, no les caería bien, la historia del impostor dice: pero se los mostraré. Por lo tanto, la inseguridad se convierte en el motor de los esfuerzos crónicos por demostrar su valía — Solo soy tan bueno como mi último éxito. Pero cada vez, los elogios que siguen al logro se ven rápidamente vaciados por la duda sobre sí mismo.

Si bien estas descripciones son fieles a la experiencia de la inseguridad, también la enmarcan como un problema personal, un producto de nuestra historia y ambiciones, talentos y sensibilidades. Enviar a la gente a un taller de desarrollo o a un entrenador para «trabajar» en su inseguridad hace lo mismo. Este enfoque es adecuado para los inseguros, que a menudo están de acuerdo discretamente en que algo les pasa. Y aunque el entrenamiento puede ser de gran ayuda, el consejo habitual (establecer mejores límites, tomar cierta distancia) pone demasiado énfasis en la inseguridad como un fracaso individual. De hecho, la inseguridad es un social problema con las consecuencias psicológicas, no un psicológico problema con las consecuencias sociales. En el lugar de trabajo, las raíces de la inseguridad suelen estar a nuestro alrededor, no dentro de nosotros.

Las personas inseguras se hacen, no nacen. Tomemos a la persona insegura que tiene un rendimiento superior, un tipo de persona que muchas empresas reclutan y cultivan intencionalmente. Si los únicos resultados que importan son los de mañana, y si es tan valioso como los clientes y los colegas juzgan que es, entonces ser un inseguro que tiene un rendimiento superior no es una patología, es una necesidad. Convertirse en uno es una adaptación a un ideal cultural, uno que puede resultar caro desde el punto de vista personal y, para algunos, perjudicial desde el punto de vista profesional.

La investigación sobre las mujeres y las minorías en los entornos profesionales, por ejemplo, ha dejado claro que la inseguridad es mucho más un problema social que psicológico. Mientras las mujeres estén constitucionalmente igual de seguro como hombres, un cóctel de mensajes contradictorios y comentarios personales teñidos de prejuicios — ser más asertivo pero menos conflictivo, ser auténtico pero menos emocional— los pone en circunstancias que harían que cualquiera dudara de sí mismo.

El comportamiento «inseguro», como hablar menos en las reuniones o rehuir la confrontación, en esas circunstancias, no es la expresión de una psique sensible. Es a la vez un respuesta a amenazas sutiles y una forma de encajar o, más precisamente, de aceptando la condición de inadaptado.

Tratar la inseguridad como un asunto personal, entonces, deja sin lugar a dudas la expectativa que crea inseguridad en primer lugar. El trabajo de la persona insegura es endurecerse, no el trabajo de la organización relajarse. No es de extrañar que los inseguros trabajen duro y se sientan solos.

La aspiración, para quienes sufren inseguridad y quienes intentan ayudar, es un cierto desapego, una autonomía que nos libere de la dependencia de la aprobación de los demás. Todo eso está muy bien hasta que se dé cuenta de que, a lo largo de la vida, necesitamos amar a los demás para ser personas sanas e independientes. Precisamente cuando carecemos de relaciones sólidas y de apoyo, nos volvemos hacia adentro y nos volvemos inseguros. Pertenecer es una necesidad humana tan fundamental como la autonomía.

Todos tenemos alguna experiencia en relaciones en las que tenemos libertad, podemos decir lo que pensamos, podemos ser vulnerables, nos pueden ver, todo sin mucho miedo a poner en peligro la propia relación. Puede que incluso tengamos experiencia en relaciones que nos hagan sentir más fieles a nosotros mismos de lo que podríamos estar solos. ¿Y si esas relaciones no fueran una excepción en el trabajo, sino la norma?

Ha adivinado la respuesta: la inseguridad sería un estado momentáneo, no una afección crónica. Puede que nos afecte a todos de vez en cuando, pero no definiría a algunos de nosotros para siempre. Poner todo nuestro yo en el trabajo, nuestros puntos fuertes y vulnerabilidades, ideas y preguntas, no sería ni un logro ni un privilegio. Sería un regalo que recibimos y entregamos sucesivamente.

Vista así, la inseguridad no es ni un defecto ni un impulso. Es un subproducto de una cultura laboral en la que el individualismo está muy extendido, las relaciones son fundamentales y los prejuicios no se cuestionan. La respuesta no puede ser simplemente establecer mejores límites. Para aceptar y superar la inseguridad, más bien tenemos que dejar de preocuparnos demasiado acerca de el uno al otro y empezar a preocuparse más para el uno al otro, y para el lugar en el que trabajamos.