Hace 25 años acuñé la frase «Triple Bottom Line». He aquí por qué es hora de repensarlo.

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¿Con qué frecuencia los conceptos de gestión son retirados del mercado por parte de las personas que los inventaron? Es difícil pensar en un solo caso.

Si un producto industrial, como un coche, no funciona, el fabricante lo retira, lo prueba y, si es necesario, lo vuelve a equipar. En caso de que los fabricantes se vuelvan negligentes, los gobiernos realizan pruebas periódicas de seguridad vial. Los conceptos de gestión, por el contrario, funcionan en entornos mal regulados, en los que los fracasos suelen ocultarse bajo las alfombras de las salas de juntas o del profesorado. Sin embargo, los sistemas de gestión deficientes pueden poner en peligro vidas en el aire, el mar, las carreteras o los hospitales. También pueden poner en riesgo empresas y sectores enteros.

Con esto en mente, me ofrezco como voluntario para llevar a cabo una retirada del concepto de gestión: dado que en 2019 se cumple el 25 aniversario del «triple resultado», un término que acuñé en 1994, propongo una retirada estratégica para hacer algunos ajustes.

Para aquellos que no estén familiarizados con él, el triple resultado es un marco de sostenibilidad que examine el impacto social, medioambiental y económico de la empresa. Entonces, ¿por qué lo recuerda ahora? Después de todo, desde la década de 1990, el sector de la sostenibilidad ha crecido rápidamente, aunque alrededor de Mil millones de dólares en los ingresos anuales a nivel mundial no es un gigante. Aun así, los estudios de mercado sugieren que los mercados futuros para sus productos y servicios podrían ser enormes, con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU previsión generar oportunidades de mercado de más de 12 billones de dólares al año de aquí a 2030 (y eso se considera una estimación conservadora).

Pero el éxito o el fracaso de los objetivos de sostenibilidad no se pueden medir únicamente en términos de pérdidas y ganancias. También debe medirse en términos del bienestar de miles de millones de personas y de la salud de nuestro planeta, y el historial del sector de la sostenibilidad en cuanto a lograr esos objetivos ha sido decididamente desigual. Si bien ha habido éxitos, nuestro clima, recursos hídricos, océanos, bosques, suelos y biodiversidad están cada vez más amenazados. Es hora de dar un paso adelante o quitarse del camino.

Con este fin, si hacemos ingeniería inversa a la agenda de sostenibilidad actual, queda claro que un elemento poderoso de su código genético ha sido el Triple Bottom Line (que se traduce como TBL o 3BL).

Hace una década, The Economist ya estaba señalización que el término había pasado a formar parte del léxico empresarial. Como explica la revista, el enfoque «tiene como objetivo medir el desempeño financiero, social y ambiental de la empresa a lo largo de un período de tiempo. Solo una empresa que produce un TBL tiene en cuenta el coste total que implica hacer negocios».

Bueno, sí… pero la idea original era aún más amplia, y animaba a las empresas a rastrear y gestionar económico (no solo financiero), social y ambiental valor añadido o destruido. Esta idea influyó en plataformas como la Global Reporting Initiative (GRI) y los índices de sostenibilidad del Dow Jones (DJSI), e influyó en la contabilidad corporativa, la participación de los stakeholders y, cada vez más, en la estrategia. Pero la TBL no se diseñó para ser solo una herramienta de contabilidad. Se suponía que iba a provocar una reflexión más profunda sobre el capitalismo y su futuro, pero muchos de los primeros en adoptarlo entendieron el concepto como un acto de equilibrio, adoptando una mentalidad de compensación.

Cambiar el sistema

El concepto surgió exactamente 500 años después de que Luca Paccioli publicara el primer tratado del mundo sobre la contabilidad por partida doble, la piedra angular de una sola visión de resultados. Mirando hacia atrás, está claro que la llegada de la TBL demostró ser un punto de ramificación. Le siguieron rápidamente el doble y el cuádruple resultado final, el rendimiento social de la inversión (SROI), varios modelos de capital, la contabilidad de costes totales, la ESG (un marco que centra a los inversores y analistas financieros en los factores ambientales, sociales y de gobierno), el enfoque de pérdidas y ganancias ambientales iniciado por Trucost, Puma y Kering, el valor neto positivo, combinado y compartido, los informes integrados, la inversión de impacto y, más recientemente, el marco de impacto social total de BCG. Y eso es incluso antes de que pasemos a conceptos de la próxima generación, como la productividad del carbono, las economías colaborativas y circulares o la biomimética.

Esta experimentación es claramente vital y, por lo general, provoca una proliferación de posibles soluciones. Pero la desconcertante gama de opciones que se ofrecen ahora puede ofrecer a las empresas una coartada para la inacción. Peor aún, es evidente que no hemos podido comparar el progreso de estas opciones, en función de su impacto y rendimiento en el mundo real.

Junto con sus variantes posteriores, los contadores y los consultores de informes han capturado y diluido el concepto de TBL. Ahora se publican miles de informes por determinar al año, aunque no está nada claro que los datos resultantes se agreguen y analicen de manera que realmente ayuden a los responsables de la toma de decisiones y a los responsables políticos a rastrear, comprender y gestionar los efectos sistémicos de la actividad humana.

Fundamentalmente, tenemos un problema cultural arraigado en los negocios, las finanzas y los mercados. Mientras que los directores ejecutivos, directores financieros y otros líderes corporativos mueven cielo y tierra para garantizar que alcanzan sus objetivos de beneficios, muy pocas veces ocurre lo mismo con sus objetivos en materia de personas y planeta. Está claro que el triple resultado no ha logrado enterrar el paradigma del resultado único.

El primer retiro del mercado de la sostenibilidad

Y lo que es más importante, el objetivo declarado de TBL desde el principio era cambio de sistema— impulsar la transformación del capitalismo. Se suponía que nunca iba a ser solo un sistema de contabilidad. En un principio se concibió como un código genético, una triple hélice de cambio para el capitalismo del mañana, que se centraba en el cambio radical, la disrupción, el crecimiento asimétrico (con los sectores insostenibles marginados activamente) y la ampliación de las soluciones de mercado de próxima generación.

Para ser justos, algunas compañías se movieron en esta dirección, entre ellas la danesa Novo Nordisk (que se reconstituyó en torno a la TBL en 2004), la angloholandesa Unilever y la alemana Covestro. El director ejecutivo de esta última empresa, Patrick Thomas, ha hecho hincapié en que el uso adecuado del TBL implica, como mínimo, avanzar en dos dimensiones, mientras que la tercera no se ve afectada. Es hora de que esta interpretación se convierta en la configuración por defecto no solo para un puñado de empresas líderes, sino para todos los líderes empresariales.

Veo un rayo de esperanza que viene del enérgico mundo de las corporaciones B. Ahí hay mucho impulso; en torno a2,500 las empresas de todo el mundo están ahora certificadas como B Corps. Todos están configurados en torno a la TBL, dedicados no solo a ser «el mejor del mundo», sino también «el mejor» para el mundo». Las principales compañías, como la brasileña Natura y la operación de Danone en Norteamérica, ahora son B Corps, y otras corporaciones multinacionales están considerando hacer lo mismo.

Sin embargo, para cambiar realmente la aguja, necesitamos una nueva ola de innovación y despliegue de TBL. Pero a pesar de que mi empresa, Volans, consulta con las empresas sobre la implementación de la TBL, francamente, no estoy seguro de que vaya a ser suficiente. De hecho, ninguno de estos marcos de sostenibilidad bastarán, siempre y cuando no tengan el ritmo y la escala adecuados —la intención radical necesaria— necesarios para impedir que todos sobrepasemos nuestros límites planetarios.

De ahí la necesidad de una «retirada». Espero que dentro de 25 años podamos mirar hacia atrás y señalar esto como el momento en que empezamos a trabajar en pos de una triple hélice para la creación de valor, un código genético para el capitalismo del mañana, que impulse la regeneración de nuestras economías, sociedades y la biosfera.