La mentira que los perfeccionistas se dicen a sí mismos

Laura Schneider para HBR

Muchos de nosotros tenemos principios que nos impiden llevar un estilo de vida más productivo.

Por ejemplo, una de las más comunes es la creencia de que aumentar la productividad o aprovechar al máximo su tiempo reducirá la calidad de su trabajo o su capacidad para realizar las tareas a la perfección. En el programa en línea corremos para ayudar a los profesionales que trabajan a desarrollar conductas laborales más productivas. Aproximadamente la mitad de nuestros participantes están de acuerdo con la declaración: «Estoy seguro de que podría hacer más en menos tiempo, pero la calidad de mi trabajo disminuiría».

Probablemente lo haya experimentado en acción: son las 17:30 y probablemente podría pulsar enviar en la última entrega y salir del trabajo. Pero piensa que también podría dedicarle 30 minutos más antes de enviarlo y quedarse un poco más tarde.

¿La media hora extra supuso una gran diferencia? Tal vez, pero es más probable que lo haya convertido sentir más confianza en la calidad de su trabajo. Y así acabamos creyendo que dedicar más tiempo a nuestro trabajo hace que sea mejor.

Sin embargo, más tiempo no se traduce necesariamente en un trabajo de mejor calidad. De hecho, dedicar más tiempo al trabajo y a tareas específicas puede perjudicar nuestro rendimiento y reducir la calidad de nuestro trabajo. Las investigaciones han demostrado que cuando las horas semanales trabajadas superan las 50 o 55 horas, el rendimiento cognitivo (p. ej., habilidades de inteligencia emocional y la capacidad de razonar y resolver problemas) y los niveles de compromiso laboral comienzan a disminuir, lo que reduce la calidad del trabajo que se produce con él. La relación entre reducir la calidad y trabajar más no es nueva. De hecho, La principal motivación de Henry Ford para reducir las horas semanales de 48 a 40 fue para reducir el número de errores que cometían sus empleados. Los empleadores de varios sectores manufactureros también han descubierto que podrían mantener la producción y la calidad y, al mismo tiempo, reducir las horas de los empleados.

Si eso no fuera suficiente, según investigación realizada en las principales consultoras de estrategia, los directivos se esfuerzan por distinguir entre quienes trabajan 80 horas a la semana y quienes trabajan de 50 a 60 horas a la semana, lo que sugiere que el trabajo extra generalmente no se nota.

A nivel de tareas, dedicar más tiempo a algo no siempre se traduce en que sea mejor. Eso lo sabemos los correos electrónicos más largos y complicados tienen menos probabilidades de leerse y dedicar tiempo a proporcionar más opciones/elecciones estratégicas generalmente conducen a peores decisiones.

Cuando esta creencia —de que más tiempo conduce a una mejor calidad— es la regla no escrita, siempre hay más por hacer. Como resultado, el trabajo ocupará el tiempo que está permitido cubrir, acabando con la esperanza de que el aumento de la productividad se traduzca en un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal. Un participante de nuestro programa dijo: «¿Por qué debo hacer mi trabajo más rápido si solo me dan más trabajo para ocupar el tiempo?» Para romper este ciclo, tenemos que dejar de asociar más tiempo a un trabajo de mayor calidad.

En cambio, debemos reconocer que las conductas productivas son las que realmente mejoran, no perjudican, la calidad. Si analizamos fuera del negocio, sabemos instintivamente que la velocidad, un componente de la productividad, se asocia a una mejor calidad, no a una menor. Meb Keflezighi, Ganador de la maratón de Boston 2014, asocia la conexión entre la velocidad y la forma (es decir, calidad) con su victoria en 2014: «Si no fuera por la forma, no creo que hubiera ganado. Pienso en mis pies, en el lugar en el que van a aterrizar. Mis caderas, rodillas, piernas, brazos, cuello. Dónde debe estar posicionada mi cabeza. Donde mi barbilla debería ir cuesta arriba, cuesta abajo». En la industria de la automoción, vemos lo mismo: la mejor calidad se asocia con la mayor velocidad. Esta es la razón por la que las piezas y los procesos desarrollados para los coches de carreras se utilizan más adelante en los vehículos de ocio:» la industria de la automoción siempre ha confiado en la tecnología basada en los deportes de motor [es decir, los coches de carreras] como banco de pruebas de innovación para los coches de carretera».

El aumento de la productividad que conduce a un aumento de la calidad no solo se ve en las carreras. Un ejemplo simple pero poderoso en el entorno profesional es el uso de los atajos de teclado. Los atajos de teclado nos ahorran tiempo y permiten obtener un trabajo de mayor calidad, ya que nos permiten evitar los errores fáciles de arrastrar y soltar elementos en los lugares equivocados y hacer clic en los elementos equivocados.

La idea errónea de que la productividad perjudica a la calidad también nos lleva a creer que, en lo que respecta al trabajo, la calidad es el objetivo supremo. La calidad es, sin duda, importante, pero es cuestionable que sea el objetivo principal. En algunos casos, centrarse únicamente o demasiado en la calidad puede hacernos retroceder: piense en el impecable plan estratégico que tardó tres meses en desarrollarse… solo para acumular polvo en las estanterías porque el contexto empresarial cambió y dejó de ser relevante. El verdadero objetivo de todo trabajo es el impacto, ya sea el impacto en las ventas, los beneficios o la comunidad. Y priorizar la productividad garantiza que el trabajo se realizará con un nivel de calidad que tenga el mayor impacto.

En nuestro trabajo con las empresas, hemos visto lo que ocurre en una cultura en la que la calidad es lo primero: la gente dedica mucho tiempo a perfeccionar un trabajo que habría tenido el mismo impacto sin las horas extra de ajustes. Un participante en nuestro programa de una importante consultora dijo: «Si pudiéramos flexibilizar nuestros estándares de correo electrónico interno, ahorraríamos mucho tiempo».

La razón por la que las inversiones adicionales en calidad no siempre conducen a un mayor impacto es el coste de oportunidad del tiempo. Si tuviéramos una cantidad infinita de tiempo, puede que no sea así, pero sabemos que decidir dedicar tiempo a una tarea significa que elegimos no dedicar tiempo a un millón de tareas más. Y si creemos en el Principio de Pareto (El 80% del valor proviene del 20% de la obra), entonces podemos ver cómo perfeccionar nuestro trabajo generalmente devuelve poco valor por un coste elevado. No significa que no debamos perfeccionar nuestro trabajo. Solo significa que solo debemos hacerlo cuando contribuya significativamente al impacto de la obra.

A diferencia de la calidad, la productividad está, por definición, vinculada al impacto. La mayoría de nosotros hemos pensado en la productividad como la cantidad de trabajo que podemos hacer con el tiempo del que disponemos. Pero deberíamos empezar a pensar en la productividad como la cantidad de impacto que la obra que producimos en un momento dado puede tener. Con esta definición, la productividad, no la calidad, es el objetivo principal de nuestro trabajo.

Algunas culturas laborales lo entienden. En nuestras conversaciones con algunas de las principales empresas de tecnología, hemos escuchado historias de presentaciones mal diseñadas y plagadas de errores tipográficos que se comparten con líderes de alta dirección. Los líderes a menudo no se dejaban llevar por la falta de perfección.

Ser más productivo no perjudicará la calidad de nuestro trabajo, sino que la aumentará. Pero aún más, aumentará el impacto de nuestro trabajo cada vez. Puede que no podamos cambiar la cultura de nuestra empresa de priorizar la calidad a centrarse primero en el impacto de inmediato, pero todos podemos invertir en nuestra propia productividad y dejar de pensar que este enfoque perjudica a la calidad de nuestro trabajo.