When Companies Make People Choose Between Their Career and Their Spouses’

Como director de una gran planta de fabricación en un conglomerado multinacional, un ejecutivo al que llamaré David había demostrado ser un gerente competente y confiable. Así que cuando la presidencia de una de las principales empresas de la empresa quedó vacante inesperadamente, el CEO sentó a David para darle la buena noticia de que lo habían elegido para el puesto. Se lo había ganado.

Los anuncios repentinos de carrera como este son bastante comunes. Aun así, a David lo pillaron con la guardia baja y no sabía qué decir. El director de Recursos Humanos, que estuvo en la reunión, percibió su sorpresa. Aunque la oferta llegó antes de lo esperado, explicó, su jefe actual había sido consultado y había apoyado la medida. Era una oportunidad de oro para David, y todo el mundo lo apoyaba para triunfar. Tendría tiempo de hacer todos los arreglos necesarios, añadió el Director de Recursos Humanos, y la empresa estaría encantada de ayudar a su familia a mudarse al otro lado del país, donde tenía su sede la empresa que dirigía. Empezaría en cuatro semanas.

Tras hacer algunas preguntas y enterarse del generoso aumento que implicaría el ascenso, David dio las gracias calurosamente al CEO y al Director de Recursos Humanos y prometió hablar de la oportunidad con su esposa esa noche. «Por supuesto», respondieron, sonriendo.

Se sorprendieron cuando David rechazó la oferta al día siguiente. Estaba comprometido con la empresa y con su carrera, dijo, pero también estaba comprometido con la carrera de su esposa. Tuvo un último año difícil de completar en su programa de residencia quirúrgica, y mudarse ahora le haría daño. David sugirió varias opciones: asumir el puesto en una fecha posterior, ir al trabajo durante un período o trabajar a distancia. El CEO las rechazó todas. «El liderazgo consiste en presentarse», espetó.

Una ocasión alegre se estropeó en menos de 24 horas. El CEO estaba enfadado. La empresa había invertido mucho en David. ¿Dónde estaba su dedicación cuando importaba y cómo podía esperar avanzar si no estaba dispuesto a postularse para un puesto de liderazgo? El Director de Recursos Humanos estaba igual de confundido y molesto por la respuesta de David. Al fin y al cabo, había introducido políticas laborales y familiares y generosas prestaciones de movilidad para apoyar a empleados como él. David se sentía acorralado. Se le había presentado una opción rígida e inoportuna, y ahora lo castigan por atreverse a intentar negociarla.

La empresa encontró pronto otro candidato para el puesto. David siguió desempeñando bien su papel, pero las cosas habían cambiado. Sentía que ya no estaba en el radar de talentos del mejor equipo. Nueve meses después, cuando su esposa, Helen, terminó su residencia y volvió a moverse, David y ella pusieron a prueba las oportunidades profesionales. David fue inmediatamente perseguido por una empresa rival para dirigir su mayor negocio, en una ciudad en la que Helen encontró un puesto en un prestigioso hospital. La carrera de David volvió a encarrilarse y la de su esposa se lanzó. Y el antiguo empleador de David había perdido a un líder con talento, después de descubrirlo, prepararlo y ofrecerle un papel de ciruela.

Las empresas suelen tener ideas arraigadas sobre lo que es la ambición.

Me enteré de lo de David por el Director de Recursos Humanos, quien me dijo que la empresa aún no había descubierto la mejor manera de gestionar el creciente número de sus empleados que quieren ascender, pero que también se preocupan profundamente por las carreras de sus socios. Lo he visto una y otra vez en mi obra en los últimos años. Otilia Obodaru, de la Universidad de Rice, y yo hemos estudiado a más de 100 parejas con doble profesión de diferentes generaciones y entornos organizacionales (entrevistando a los dos miembros de cada pareja), y he realizado entrevistas en profundidad con los directores de estrategia de personas de 32 grandes empresas de tecnología, atención médica, servicios profesionales y otros sectores. También trabajo en estrecha colaboración con los directores de talento y aprendizaje de las empresas que envían ejecutivos al programa de gestión que codirijo en el INSEAD. La mayoría de los vicepresidentes con talento, he descubierto, son muy conscientes del auge de las parejas con doble carrera. Hoy en día, en casi la mitad de los hogares biparentales de los Estados Unidos (en comparación con el 31% en 1970), ambos padres trabajan a tiempo completo. Aun así, las empresas se esfuerzan por anticipar y mitigar los efectos en su cartera de talentos. Las personas en la difícil situación de David renuncian después de que sus empleadores hayan invertido en ellas, y esas historias se difunden como la pólvora en las organizaciones, lo que lleva a otros grandes potenciales con doble carrera a buscar la salida más cercana.

El quid del problema es que las empresas tienden a tener caminos fijos hacia los puestos de liderazgo, con períodos de servicio establecidos e ideas arraigadas sobre lo que es la ambición. Eso crea barreras rígidas para los empleados y desafíos de contratación y retención para sus empleadores, muchos de los cuales no tienen en cuenta a la persona en su totalidad a la hora de trazar las trayectorias profesionales de los grandes potenciales. Para aprovechar los beneficios de sus inversiones en capital humano, las organizaciones deben adoptar nuevas estrategias para gestionar y desarrollar el talento. Los describiré, pero primero veamos más de cerca por qué los enfoques tradicionales suelen fallar.

El problema de las estrategias de talento habituales

Aunque la mayoría de las empresas niegan tener carreras profesionales tradicionales, se espera que los ejecutivos de las organizaciones medianas y grandes pasen por una variedad de divisiones y funciones hasta llegar a la suite ejecutiva. Este modelo de desarrollo del talento suele implicar varios traslados. Se originó a principios de la década de 1980, antes de que la tecnología abriera la puerta a un trabajo virtual eficiente y productivo. En su mayor parte, el talento era «ilimitado» (mi término). Es decir, los cónyuges no tenían carreras que compitieran, por lo que gestionaban la vida familiar y familiar, lo que permitía a los ejecutivos cumplir con las exigencias de sus empresas.

Los tiempos han cambiado, por supuesto, pero la mayoría de los programas de gestión del talento siguen diseñándose como si cada pareja tuviera una ama de casa dedicada y no existiera Internet. Para los ejecutivos cuyos socios tienen carreras completas, estos programas crean dos desafíos principales (y, según mis investigaciones, dos razones principales para dimitir). Son:

El desafío de la movilidad.

Los miembros de parejas con doble carrera entienden que tendrán que hacer varios cambios entre funciones y geografías si quieren ascender a puestos de responsabilidad, y no son reacios a eso. Pero tener que dejarlo todo y mudarse en cualquier momento les obliga a elegir qué socio liderará la carrera y cuál seguirá. Hoy en día, menos parejas están dispuestas a hacer ese intercambio.

Tomemos a Melissa y Craig, quienes fueron gerentes en los programas de «futuros líderes» de sus empresas. Llevaban mucho tiempo soñando con trabajar en el extranjero, pero cuando a Craig le ofrecieron una «oportunidad de oro ahora o nunca» en Londres, la rechazó. «Probablemente Melissa podría haber encontrado trabajo en Londres, pero no al mismo nivel ni por el mismo camino», me dijo. «La igualdad es importante para nosotros y sabemos que las carreras de último año son inciertas. Así que queremos protegernos contra el riesgo equilibrando nuestras carreras. Tenemos que actuar de una manera más planificada».

Al final, los dos hicieron una mudanza internacional. Primero se pusieron de acuerdo en un destino, Dubái, y luego lanzaron búsquedas de trabajo paralelas. El interés de Melissa por mudarse a Oriente Medio le llevó a un traslado interno y a un aumento de responsabilidades. La empresa de Craig estaba menos interesada en un traslado, pero encontró un nuevo y emocionante puesto en un competidor.

No hacer varios movimientos en poco tiempo puede correr el riesgo de quedar estancado.

La empresa de Craig perdió a un gerente con talento a manos de un rival no porque no fuera móvil sino porque no podía adaptar las opciones de movilidad a sus necesidades. Incluso si hubiera aceptado el trabajo en Londres, su empleador podría haber pagado un precio a largo plazo. Los trabajos de expatriados y las mudanzas geográficas suelen interrumpirse cuando la pareja de un ejecutivo tiene dificultades para adaptarse a una nueva comunidad, por ejemplo, o no puede encontrar una oportunidad profesional adecuada. Como Craig consiguió un buen trabajo en Dubái, el trabajo de expatriada de Melissa tenía más probabilidades que muchos otros de tener éxito.

El desafío de la movilidad se agrava cuando las organizaciones esperan varias mudanzas en poco tiempo, lo cual no es inusual. En una empresa química mundial, por ejemplo, un nuevo programa de aceleración de la gestión permite a las personas desempeñar tres funciones (y a tres ubicaciones en todo el mundo) en un año y medio. «Se muda cada seis meses», explicó el director de talento. Esto completa la experiencia y los conocimientos de los participantes de una manera eficaz. Pero, añadió, «desde luego, no funciona si está en una pareja con doble carrera o para alguien que no quiera arrastrar a su familia por todo el mundo… Así que impide que muchos grandes talentos se postulen».

Incluso cuando los gerentes no están inscritos en programas de rotación formales, muchas empresas esperan que sus mejores empleados no pasen más de tres años en ningún puesto antes de pasar a un nuevo desafío. Los que no progresen a ese ritmo parecerán estancados y quizás se les muestre la puerta. «Se trata de una mujer con mucho talento que va a perder su trabajo», lamentó la vicepresidenta de Recursos Humanos de una empresa de logística global. «Está al final de un puesto de tres años y no puede cambiarse por la carrera de su esposo. En lugar de ser flexible y decir: »Puede seguir viviendo en Charlotte e ir a Atlanta tres días a la semana», su gerente dice: «No, es todo o nada. Tendremos que dejarla ir. ’ Es frustrante. Retener el talento femenino sénior es una prioridad clave para nosotros, pero la empresa está estancada en esta rígida forma de operar».

He oído historias como esta en alrededor del 40% de mi muestra de investigación. Parece una locura poner un límite arbitrario de tres años a alguien que está haciendo un trabajo excelente. Pero la mayoría de las empresas evalúan a los ejecutivos tanto en función del potencial como del desempeño, y las personas que no quieren mudarse tienen un potencial reducido, porque se les percibe como carentes de ambición. El resultado más probable es un ascenso frustrado, sobre todo para los directivos de nivel medio y subalterno. Pero en los niveles superiores, donde hay menos movimientos laterales disponibles, hay mucha presión para «subir o salir».

El desafío de la flexibilidad.

Cada familia tiene tareas que hacer: comprar comida, preparar la comida, llevar el coche para su mantenimiento y reparación, llevar a los niños a y desde la escuela y a las actividades, etc. En las parejas tradicionales, la pareja que no tiene carrera asume la mayor parte de estas responsabilidades. Para las parejas con doble profesión (incluso las que pueden darse el lujo de contratar ayuda), gestionar todo esto además del trabajo es un acto de malabares constante. Al estudiar a estas parejas, quedó claro que no quieren trabajar menos, pero sí que tienen que trabajar de forma más inteligente y flexible.

Sin embargo, la mayoría de los puestos y caminos de liderazgo carecen de flexibilidad, y las personas que la buscan son penalizadas. Esto puede llevar a lo que una ejecutiva, Emily, llamó «’¿De quién es el trabajo más importante hoy en día?’ ruleta». Su pareja, Jamal, y ella tenían un sistema muy ajustado: Emily dejaba a los niños en la escuela por la mañana y trabajaba hasta tarde por la noche, mientras que Jamal hacía lo contrario. Sin embargo, cuando se topan con un bache (niños enfermos, reparaciones en el hogar, padres ancianos que necesitaban ayuda), el sistema se estropeó y comenzaron unas frenéticas negociaciones. Incluso cuando el sistema funcionó bien, se vieron castigados. Jamal, un consultor de gestión, describió que lo ignoraron para un ascenso: «Aporté más negocios a mi empresa que a ningún otro alto directivo el año pasado, pero dejé el trabajo a las 5:30 P.M. todos los días. Eso se notó. No es que no estuviera trabajando. Siempre pongo dos o tres horas más después de que los niños se vayan a dormir. Pero me dijeron que mi falta de presencia indicaba una falta de compromiso con la firma».

La expectativa de que las estrellas emergentes estuvieran siempre en la oficina tenía más sentido cuando la mayoría de los negocios eran locales o regionales y gran parte de ellos tenían que hacerse en persona. Pero ahora los negocios son globales, funcionan las 24 horas del día, los 7 días de la semana y, en muchos casos, deben realizarse de forma virtual y, sin embargo, la ausencia física sigue estigmatizado. El director de aprendizaje y desarrollo de una empresa de ingeniería me dijo: «Somos una de esas empresas que han tenido una política laboral flexible durante mucho tiempo, pero debido al estigma, no hemos permitido ni alentado a la gente a aprovecharla al máximo, y las que sí la tienen han quedado marginadas en sus carreras».

La ironía es que las investigaciones han demostrado los beneficios del trabajo flexible, por ejemplo, las mejoras en eficiencia y intercambio de conocimientos. Y en mis entrevistas he descubierto que el compromiso de una organización de cultivar y valorar el trabajo flexible es un atractivo clave para los miembros de parejas con doble profesión. Los equipos de recursos humanos conocen muy bien estas ventajas. Por eso ponen en marcha políticas flexibles.

Si las empresas saben lo que funciona en teoría, ¿por qué siguen volviendo a sus antiguas formas de gestionar y preparar el talento? Una de las principales razones es la inercia: es la forma en que lo han hecho durante mucho tiempo y es más probable que hagan cambios graduales que revisiones. También hay un elemento de pago de cuotas, he aprendido. La gente de arriba tiende a pensar: «Bueno, si lo hice yo, también debería hacerlo la próxima generación». Puede resultarles difícil identificarse con las restricciones de la doble carrera si han alcanzado la mayoría de edad en otra época y nunca se han enfrentado a esas limitaciones ellos mismos. Como la actual generación de personas con alto potencial no está dispuesta a sacrificar las necesidades de sus socios, se produce un poco de estancamiento y los desafíos de movilidad y flexibilidad pasan desapercibidos en gran medida.

El director de aprendizaje y desarrollo de una gran empresa de contratación lo expresó así: «Nuestros millennials son tan ambiciosos y están tan comprometidos con sus carreras como otras generaciones, pero también ocupan un lugar para otras personas en sus vidas… Esto afecta a su forma de trabajar y progresar. Si no podemos cambiar para adaptarnos a ellos, perderemos más y más talento».

Ese cambio generacional es el resultado de los cambios en los patrones matrimoniales que tienen profundas implicaciones para las organizaciones. Durante las últimas tres décadas, apareamiento selectivo—la tendencia de las personas con puntos de vista, niveles de educación y ambición similares a casarse entre sí— ha aumentado casi un 25%. Hoy en día, cuando una organización contrata a un gerente de treinta años, es probable que la pareja de esa persona también sea un profesional ambicioso con una carrera acelerada. Paradójicamente, una tendencia que debería ampliar la reserva de talentos de las empresas la reduce, en cambio, debido a sus formas anticuadas de desarrollar a las personas.

Una nueva estrategia de talento

Diseñar vías eficaces de desarrollo del liderazgo para los miembros de parejas con doble carrera requiere dos cambios: una visión revisada de lo que se necesita para lograr el crecimiento y el ascenso, y un cambio en la cultura organizacional para adoptar la flexibilidad en el proceso de desarrollo del talento.

Reconozca eso qué importa más que dónde.

Las organizaciones deben dejar de preocuparse tanto por el lugar donde cumplen su condena los aspirantes a líderes y, en cambio, centrarse en las habilidades y las redes que se adquieren. La directora de gestión del talento de una empresa de ingeniería global describió el enfoque de su empresa de la siguiente manera: «Tenemos una lista de experiencias que los líderes del futuro deben tener, pero son independientes de la ubicación. Por ejemplo, gestionar una empresa en crisis o hacer un cambio; a veces no es necesario moverse en absoluto para vivir estas experiencias». Eso es un cambio con respecto a los días en que los directores ejecutivos de la empresa creían que había que trabajar en lugares fijos para mudarse. Cambiar el enfoque de «dónde» a «qué» abre una gama de soluciones creativas, como breves permutas de trabajo, tareas de corta duración en varias organizaciones o unidades (a veces denominadas adscripciones) y puestos de viaje.

Tomemos como ejemplo a Indira, un ejecutivo de una gran empresa farmacéutica que necesitaba acumular experiencia y conocimiento del mercado chino. Para adaptarse a su situación de doble carrera, su empresa facilitó un intercambio de trabajo de seis semanas con un compañero en China, seguido de un proyecto estratégico de seis meses en el que ambos trabajarían. «Como se trataba de un intercambio de trabajo, sentíamos la responsabilidad mutua de ayudarnos unos a otros», me dijo Indira. «Actuamos como entrenadores del otro, nos informamos ampliamente antes del intercambio, hablamos casi todos los días durante el mismo y trabajamos en estrecha colaboración en el proyecto posterior». Este modelo de tener un entrenador entre pares, junto con una ráfaga de experiencia intensiva, actuó como un «acelerador del desarrollo», dijo. «Absorbí mucho en ese proceso».

Por ejemplo, Indira pudo crear (y luego mantener) rápidamente una red sólida en China. Su compañera china hizo excelentes presentaciones, la respaldó y pidió a la gente que «la cuidara» sobre el terreno. (Ella hizo lo mismo por él en los Estados Unidos.) Muy consciente de que solo estaría allí seis semanas, no quería perder ni un segundo, así que hizo un esfuerzo enorme, trabajando por las noches y los fines de semana. Durante ese tiempo, Indira adquirió importantes conocimientos sobre el mercado local, los aspectos culturales de la actividad empresarial en China y las variaciones en la cultura empresarial entre los dos países. Y adquirió una valiosa perspectiva, ya que nunca había trabajado fuera de los Estados Unidos. Como ella dijo, vio que había «más de una forma de despellejar a un gato». Dijo que había mejorado en la resolución de problemas y en la gestión de la incertidumbre.

La experiencia de Indira es común. Los cambios de trabajo y las tareas de corta duración facilitan el rápido desarrollo de las redes, las habilidades y la perspectiva necesarias para progresar, lo que significa que pueden eludir o, al menos, minimizar el desafío de la movilidad.

Cuando se necesita más tiempo (de seis meses a dos años) para desarrollarse, algunas empresas están experimentando con puestos de liderazgo parcialmente remotos para dar cabida a los miembros de parejas con doble carrera. Los gerentes trabajan tres o cuatro días a la semana en el lugar de destino y el resto de la semana en casa. Históricamente, este tipo de acuerdos han sido estigmatizados, como explicó el director de recursos humanos de una empresa minera mundial: «Los líderes empresariales creían que era señal de falta de compromiso y que la gente lo utilizaba simplemente para trabajar menos». Pero las empresas, incluida la suya, están cambiando de posición. «Cada vez más personas de la reserva de talentos lo solicitan y nosotros tenemos la tecnología para que funcione, por lo que somos mucho más abiertos, especialmente cuando es probable que alguien regrese a su ubicación natal al final de su tarea». Este punto de vista está respaldado por un creciente número de investigaciones que muestran que las personas que trabajan a distancia no trabajan menos que sus compañeros de oficina. De hecho, a menudo dedican más horas y son más productivo en las horas que trabajan.

Aunque las redes, las habilidades y las experiencias se pueden adquirir mediante intercambios de trabajo, tareas de corta duración y acuerdos de liderazgo remoto, a veces es necesario un traslado a tiempo completo para avanzar en la carrera. Los miembros de parejas con doble profesión lo saben, pero a menudo se sienten decepcionados por las organizaciones que ofrecen lo que un ejecutivo describió como «una gran cantidad de recursos pero poco apoyo real». Explicó que los recursos puestos a disposición del talento móvil suelen estar diseñados para amas de casa o parejas de secundaria que están «a la zaga», no para parejas de carrera completa. Por lo general, incluyen cursos de adaptación cultural, introducciones a las redes de amas de casa e información sobre diversas actividades sociales. Cuando se ofrece ayuda profesional, se destina a puestos de secretario o profesor a tiempo parcial, por ejemplo, o al voluntariado. Por lo tanto, incluso cuando los recursos abundan, a menudo no son apropiados para parejas con doble profesión.

Algunas empresas están abordando esta deficiencia mediante el uso de recursos como el Red internacional de doble carrera como cazatalentos bidireccionales. La pareja del empleado móvil puede registrarse para recibir acceso a talleres, ayuda a la colocación y otros servicios para personas que buscan empleo. Y sin pagar una cuota de cazatalentos, la organización del empleado móvil puede cubrir otros puestos vacantes con personas cualificadas de la red, que tengan muy claros sus requisitos de ubicación. Como me dijo un miembro de IDCN: «Hemos ocupado algunos de nuestros principales puestos de responsabilidad a través de la red. Esto no es un grupo de cónyuges a la zaga. Estamos recurriendo a un grupo de personas altamente capacitadas, en algunos casos más capacitadas que el talento que lidera el movimiento geográfico».

Elimine los obstáculos culturales a la flexibilidad.

Incluso cuando las empresas rediseñan sus estrategias de talento para que sus personas puedan ampliar las redes, las habilidades y las experiencias de nuevas formas, esas políticas suelen quedar bloqueadas culturalmente. Ese riesgo es particularmente alto cuando los líderes de una generación ilimitada comparten la opinión de que los desafíos de movilidad y flexibilidad de las parejas con doble carrera son, como dijo un ejecutivo, «cosas personales que el talento debe resolver por sí mismo». En beneficio de Recursos Humanos, esos líderes pueden hablar de boquilla sobre el apoyo a los miembros de parejas con doble carrera —o pueden creer sinceramente que lo apoyan— y, al mismo tiempo, de manera consciente o no, desalentando o castigando el uso de políticas laborales flexibles.

Algunas empresas experimentan con puestos de liderazgo parcialmente remotos.

Para dar a sus nuevas estrategias de talento una oportunidad de luchar, las empresas tienen que cambiar su cultura. En primer lugar, deben educar a los altos directivos sobre el talento contemporáneo y las mejores formas de atraerlo y fomentarlo. Una organización con la que hablé utilizaba la tutoría inversa (asociaba a un alto ejecutivo con un talento de la generación del milenio) para fomentar esta conciencia. «Es muy eficaz», dijo el director de Recursos Humanos. «Una vez que los líderes entienden los desafíos, son mucho mejores a la hora de adaptarlos y, por supuesto, los ejecutivos que realmente »entienden» son capaces de acumular el mejor talento». Los ejemplos más sólidos que he visto establecen la tutoría inversa de forma bilateral: el alto ejecutivo asesora a un milenario en asuntos profesionales y organizativos, y el milenio es mentora del ejecutivo en una serie de temas actuales, a veces la tecnología y las redes sociales, pero más a menudo lo que motiva a los millennials y cómo son sus vidas.

El hecho de que esta exposición cambie la mentalidad refleja un descubrimiento en otra área de estudio: el hallazgo que los hombres cuyas esposas tienen carreras tienen menos probabilidades de discriminar a las mujeres en el trabajo y más probabilidades de facilitar su desarrollo profesional. El mecanismo psicológico en juego aquí es la personalización. Alguien que vive la situación de «la otra» de primera mano tiene muchas más probabilidades de entenderla y responder de manera solidaria.

Cuando las empresas amplían la mente de los líderes sénior mediante la tutoría inversa y las actualizaciones sobre los beneficios comprobados de trabajar de manera flexible, las actitudes sobre el trabajo flexible cambian rápidamente y eso es lo que transforma la cultura. Así es como ocurre: cuando los ejecutivos ven que los millennials (y otros) con horarios flexibles siguen trabajando duro y obteniendo resultados, revisan sus suposiciones y comienzan a ajustar sus propias formas de trabajar. Eso tiene un efecto dominó. Incluso si el jefe solo hace pequeños cambios, el impacto de la «señalización» es grande: da a los demás permiso tácito para trabajar de manera más flexible.

Un profesional de recursos humanos de una empresa de fabricación señaló: «Ahora tenemos líderes que dicen: ‘Oiga, escuche, tengo que irme e ir a un partido de pelota’ o ‘Vamos a salir a cenar’. O lo que sea. Eso ayuda a marcar la pauta». Es especialmente poderoso cuando los hombres mayores se comportan de esta manera. Eso desafía el estereotipo de género y también crea un lugar más atractivo para que trabajen los miembros de parejas con doble profesión. Joshua, director del programa de alto potencial de una empresa mundial de bienes de consumo y parte de una pareja con doble carrera, explicó: «En el grupo HiPO se corre la voz de que los altos directivos fomentan el trabajo flexible y nosotros competimos como locos para conseguir puestos con ellos».

CONCLUSIÓN

Las empresas deben adoptar un nuevo modelo de gestión del talento para atraer y retener a los líderes del mañana. Cuando los grandes potenciales vean que es posible crecer y avanzar en sus organizaciones sin sacrificar el éxito de sus socios, se sentirán más seguros al hablar sobre sus desafíos de movilidad y flexibilidad. Como resultado, sus organizaciones podrán planificar mejor para el futuro y hacer el tipo correcto de inversiones en las personas adecuadas. Todos saldrán adelante.