Cómo el VC John Doerr establece (y logra) las metas

Personal de HBR/Steve Jennings/Stringer/Getty Images

Desde que se unió a Kleiner Perkins en 1980, el capitalista de riesgo John Doerr ha ayudado a fundar Intuit, Amazon, Google, Twitter y muchas otras empresas de tecnología conocidas. Muchos de ellos utilizan un sistema de fijación de objetivos que Doerr denomina «OKR» para «objetivos» y «resultados clave». Su nuevo libro, Mida lo que importa, contiene su explicación de cómo y por qué funciona el sistema, así como estudios de casos de líderes que lo han adoptado, como Bill Gates, Larry Page y Bono. Doerr pasó por HBR para hablar de su pasión por fijar y alcanzar metas. A continuación se muestran extractos editados de esa conversación:

HBR: ¿Por qué escribió este libro?

DOERR: Llegué a Silicon Valley a mediados de la década de 1970 y conseguí un trabajo en Intel. Fue una época muy vibrante en la vida de la empresa. Acababan de inventar el microchip, que se convirtió en la base del ordenador personal. Tengo que ser alumno de Andy Grove, uno de los mejores directivos de su época o de cualquier otra. Andy había creado este sistema para fijar objetivos que era engañosamente simple, pero también era todo lo contrario de los sistemas convencionales de gestión por objetivos (MBO), que suelen ser de arriba hacia abajo, jerárquicos, anuales y están vinculados a la compensación.

Cuando dejé Intel en 1980 para ayudar a otros a crear empresas y crear una propia, me quedé con la presentación de diapositivas que él había utilizado para enseñar el sistema de objetivos y resultados: unas 30 diapositivas. A lo largo de unas décadas, he hecho esta presentación ante unas 100 organizaciones, algunas de las cuales la adoptaron y otras no. Tuvo un gran impacto en algunos que sí lo hicieron y quería compartir lo que he aprendido en el proceso.

¿Cómo funciona?

El objetivo es lo que quiero lograr. Los resultados clave son cómo lo voy a conseguir. Los objetivos suelen durar más tiempo. Son audaces y ambiciosos. Los resultados clave son agresivos, pero siempre medibles, tienen plazos y son limitados en número.

Una de las cosas más importantes de este sistema es que, en cualquier nivel de la organización, solo tendrá dos o tres, o quizás cuatro o cinco objetivos. Y unos tres resultados clave. Así que se necesita una especie de rigor y disciplina para decir que estas son las cosas más importantes que suceden en una organización. No es la suma total de las tareas. No es la orden de trabajo de la empresa. Todo lo que, como equipo, estemos de acuerdo en que merece una atención especial y realmente importa. En Intel, Andy Grove nos hizo publicar nuestros OKR personales fuera de nuestros cárteles para que todos pudieran verlos.

Organizaciones como Google, Intuit y la Fundación Gates la compraron. ¿Por qué otras organizaciones se niegan a hacerlo?

Para muchas organizaciones, el riesgo y la vulnerabilidad culturales que conllevan la transparencia y ese tipo de responsabilidad son un cambio demasiado grande. E incluso si una organización quiere adoptarlo, le recomiendo encarecidamente que no vaya de la noche a la mañana para conseguir que 50 000 personas lo hagan. La mayoría de las empresas comienzan con un programa piloto. Y si el líder no está comprometido, no se moleste. Ni siquiera lo intente. Quédese con lo que tenga.

La mayoría de los ejemplos de los libros son empresas emergentes. ¿Las organizaciones establecidas han realizado el cambio con éxito?

Lo han hecho. Esto me apasiona tanto que fundé una empresa llamada BetterWorks que ayuda a las empresas a implementarlo. Han trabajado con BMW y Schneider Electric . Muy a menudo, los directores ejecutivos de esas organizaciones quieren lograr un cambio cultural y saben que tener una herramienta que lo refuerce a través del comportamiento de todos los trabajadores del conocimiento es realmente clave. Alguien me contó hace poco que en Whole Foods vio que los trabajadores de la generación del milenio comprobaban sus OKR en sus teléfonos móviles. Tiene sentido, porque los millennials suelen querer saber cómo su propio trabajo figura en el panorama general y quieren comentarios casi constantes, pero sin estar microgestionados. Así que este tipo de sistema distribuido, en el que los empleados pueden establecer sus propios resultados clave, ser dueños de ellos y compartirlos, es perfecto.

Estos objetivos están desvinculados de las decisiones de compensación y ascenso. ¿Por qué?

Eso hace que algunas personas se sientan muy incómodas. Pero si no lo hace y, en cambio, paga bonificaciones sobre la suma total de todos sus objetivos y resultados clave, inevitablemente tendrá que hacer bolsas de arena a la hora de fijar las metas. No podrá correr el riesgo que quiere en la cultura. Bien, un equipo de ventas tiene que hacer los números y se les pueden pagar comisiones por esos números y formarían parte de los resultados clave. Sin embargo, el propósito de los objetivos y los resultados clave no puede ser determinar su bonificación.

Muchas empresas crean objetivos para toda la organización, pero no los traducen en OKR personales.

Así es, y crear esa cascada es una de las partes más poderosas del sistema. El libro dice que hay cuatro superpoderes. Reflexionando, creo que realmente hay cinco beneficios que se obtienen de esto. El enfoque es lo primero, porque su número es limitado. La alineación es de la que habla, hace que todos estén alineados. El compromiso es lo tercero. Cuando ha establecido estos objetivos de forma transparente y todos sus colegas los ven, el compromiso lo aclara rápidamente. Y luego, la cuarta superpotencia es seguir el progreso. Por eso Bill Gates utiliza el sistema de la Fundación Gates. Entonces, la quinta superpotencia es el estiramiento. Larry Page de Google es el sumo sacerdote de multiplicarlo todo por 10, extendiéndose aún más. Él dirá: Prefiero que el objetivo sea ir a Marte y, si nos quedamos cortos, llegaremos a la Luna. Así es como se hacen fotos a la luna. Concentración, alineación, compromiso, seguimiento y estiramiento, me encanta porque deletrea HECHOS. Y lo recuerdo.

Cuando piensa en financiar una empresa emergente, ¿tiene en cuenta si utiliza el sistema OKR?

Como miembro del consejo de administración o inversor, recomiendo encarecidamente, pero no exijo, que la gente lo utilice.

¿En qué se diferencian o complementan los OKR de un sistema ágil?

La agilidad guía su trabajo diario. Los OKR no rigen su comportamiento diario. Yo diría que es más bien un registro semanal. Pero no se trata de fijar los objetivos y luego guardarlos en un cajón e ignorarlos. A la gente le importa si el CEO cumple o no sus objetivos o los anima. Si un líder quiere una forma de llegar a una organización, esta es una gran herramienta para hacerlo.

¿Usa los OKR en su vida personal?

Sí, puede ir en contra de cualquier agenda. He tenido una serie de objetivos personales y resultados clave. La mayoría de los míos han estado cerca de mi familia. Ahora sus dos hijas van a la escuela, pero hace años leí y creí que cenar en familia juntas era la clave para tener una familia feliz. Así que mi objetivo principal era llegar a casa a cenar antes de las 6 de la tarde, al menos 20 noches al mes, y estar presente, con nuestros teléfonos en otra habitación. Y eso es bastante difícil de hacer. Vivir en el umbral del 70% es un buen resultado, son 14 o 15 noches al mes. Ese es un ejemplo de cómo los OKR pueden abarcar cualquier rango de actividad humana. Son recipientes transparentes que describen el «qué» y el «cómo». Los valores que invertimos en esos recipientes son las respuestas a la pregunta: «¿Por qué?»

Nota del editor: se ha actualizado la lista de empresas con las que trabaja BetterWorks. Una versión anterior de este artículo incluía incorrectamente a Anheuser-Busch como cliente de BetterWorks.