Cómo hacer sitio en su vida laboral para el resto de su yo

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Shonda Rhimes, con cuatro programas de televisión en producción simultánea, es un titán de la industria del entretenimiento. En una reciente charla TED, describió la profunda pasión que siente por su trabajo: “Cuando estoy trabajando duro, cuando estoy metida de lleno en ello, no hay otro sentimiento… Es llegar a cada nota alta. IT es correr una maratón. Es ser Beyoncé. Y es todas esas cosas al mismo tiempo. Me encanta trabajar… Un zumbido comienza en mi cerebro, y crece y crece y ese zumbido suena como la carretera abierta, y podría conducirla para siempre”.

Sin embargo, a pesar de la pasión de Rhimes y de su éxito sin parangón, su profunda y decidida inversión en su trabajo la llevó al punto del agotamiento y la extenuación. Había dejado de disfrutar de su vida. Para curarse, volvió a centrarse en las partes de sí misma -madre, amiga, hermana y atleta- que había descuidado debido a su visión de túnel. Se volvió más franca sobre el hecho de ser mujer, madre y afroamericana en la industria del entretenimiento: “El zumbido del trabajo sigue siendo una parte de mí, sólo que ya no es toda yo”, dijo.

La historia de Rhimes de invertir en exceso en una única faceta de sí misma -su identidad laboral- y luego quemarse es, por desgracia, demasiado común; y su historia de recuperación reviviendo otras identidades es demasiado rara. Si el zumbido de su carrera se ha vuelto tan ensordecedor que le cuesta oír esas otras partes de su vida, no está sola. Crear y mantener una identidad polifacética es todo un reto para los trabajadores de hoy en día y sus organizaciones. La naturaleza codiciosa de nuestro trabajo (que nos pide que llevemos más sombreros, que hagamos más cosas, que estemos siempre activos), combinada con las exigencias de nuestra vida personal y la presión social para ser y centrarnos en una sola cosa, significa que tenemos que aprender a gestionar nuestra cartera de identidades diferentes y las expectativas que vienen con ellas.

A través de entrevistas con cientos de trabajadores -consultores, directivos, profesionales de la medicina, arquitectos, empresarios, autores, abogados, trabajadores del conocimiento, profesionales del fitness, educadores, militares y periodistas- hemos descubierto que las estrategias adecuadas pueden ayudarnos a aprovechar nuestras complejas identidades en beneficio propio, de nuestras relaciones y de nuestras organizaciones. Nuestras investigaciones sugieren que algunos cambios sencillos en la forma en que piensa sobre sí mismo, en cómo exterioriza sus identidades y en cómo deja espacio para las identidades de los demás pueden ayudarle a gestionar con éxito sus múltiples identidades y a prosperar como una persona compleja e íntegra.

Cambie su forma de pensar sobre sí mismo

En primer lugar, debe tomar las riendas de su propia historia. Hacerlo requiere 1) reflexionar sobre su complejidad, 2) alejarse del pensamiento de suma cero sobre quién es usted, y 3) crear y aprovechar las conexiones entre sus identidades.

Reflexione sobre su complejidad. ¿Cómo piensa actualmente sobre quién es y las cosas que hace? ¿Tiene la sensación de que es un manitas pero el maestro de nada? ¿Los demás piensan así de usted? Todos tenemos diferentes identidades, pero a veces estar al margen de múltiples grupos puede hacernos sentir como si fuéramos unos perpetuos marginados. Una enfermera matrona a la que entrevistamos nos dijo: “A veces siento que ser a la vez enfermera y matrona me expone a las críticas que la gente tiene sobre ambas profesiones y, al mismo tiempo, ser ambas significa que no estoy al abrigo de ninguna porque siempre soy una ‘otra’ dentro de esos grupos. Así que a menudo me encuentro tomando la ruta segura y ciñéndome a las prácticas generalmente aceptadas por ambos”.

Si no se aborda, este miedo puede limitarnos: llevó a la enfermera matrona a moderar sus acciones profesionales. Para resolver este miedo es necesario reconocerlo y diagnosticar su causa. ¿Sus múltiples identidades le hacen sentirse vulnerable? ¿Le preocupa que una identidad pueda invalidar a la otra? ¿Se siente constantemente marginal, sin pertenecer a ninguna parte en vez de a todas?

Una vez que haya identificado el origen de su miedo, puede empezar a contextualizarlo. ¿Cuándo y dónde surge? ¿Cómo se desencadena? ¿Cómo se relaciona su miedo con las relaciones entre los distintos grupos o roles a los que pertenece? Por ejemplo, al hacer un seguimiento de sus propias reacciones, la enfermera matrona se dio cuenta de que sus inseguridades afloraban con más frecuencia durante sus turnos con un médico al que percibía como convencional y jerárquico. Tras una reflexión más profunda, se dio cuenta de que el problema no estaba en el médico -que en realidad nunca había criticado ninguna de sus prácticas orientadas a la matronas- sino en su miedo a ser vista como “otra”. Sacándolo fuera y comprendiéndolo, podemos adelantarnos al miedo.

Resístase al pensamiento “o lo uno o lo otro” sobre sus identidades. La tendencia por defecto de muchos de nosotros es dividir nuestro “yo” en piezas más pequeñas y fáciles de definir que compiten por el tiempo y la atención. Pensamos: “Convertirme en X me resta protagonismo como Y”. Pero las identidades no pueden encenderse y apagarse, aunque a veces el mundo parezca preferir que nos quedemos en una caja ordenada. Como nos dijo una mujer iraní-estadounidense “No soy 50% iraní y 50% estadounidense, soy el 100% de ambos”. Y como la duquesa, actriz y activista birracial Megan Markle dijo una vez a Elle: “Ser ‘étnicamente ambigua’, como me encasillaban en la industria, significaba que podía presentarme a las audiciones para prácticamente cualquier papel… Lamentablemente, no importaba: No era lo bastante negra para los papeles de negros y no era lo bastante blanca para los de blancos, lo que me dejaba en un punto intermedio como el camaleón étnico que no conseguía un trabajo”.

Pero Markle lo superó diciendo: “Aunque mi herencia mixta puede haber creado una zona gris en torno a mi autoidentificación, manteniéndome con un pie a ambos lados de la valla, he llegado a aceptarlo. Decir quién soy, compartir de dónde vengo, expresar mi orgullo de ser una mujer mestiza fuerte y segura de sí misma”.

No se presione para elegir sólo una parte de lo que es. Tener una identidad no disminuye automáticamente otra, e intentar activar y desactivar identidades puede hacerle perder tiempo y energía. Aceptar esta realidad puede ayudarle a identificar conexiones entre sus identidades que luego puede aprovechar.

Cree conexiones entre identidades**.** No piense en cada una de sus identidades como piezas independientes de lo que usted es; piense en cómo están conectadas y cómo podrían afectarse mutuamente de forma positiva. Un enfoque consiste en utilizar una mentalidad “holística” y buscar un tema unificador entre sus identidades. Por ejemplo, en uno de nuestros estudios hablamos con personas que participaban en eventos deportivos que recaudaban dinero para una causa benéfica (por ejemplo, un paseo en bicicleta para un hospital infantil en Israel). Uno de nuestros participantes, judío observante y ávido ciclista, nos dijo: “Es la confluencia perfecta de todas mis pasiones: montar en bicicleta, dar e Israel”. Otros participantes describieron haber llegado a ver sus múltiples identidades como un “paquete” en el que un aspecto de lo que eran no podía “separarse” de otro.

Para crear sus propias conexiones, pregúntese por qué sus identidades son importantes para usted y cómo se relacionan entre sí. Por ejemplo, un participante de otro estudio explicó que todos sus diversos trabajos -ingeniero informático, periodista y animador- convergían en torno a la habilidad de escribir. Para encontrar su tema unificador, dé un paso atrás del ajetreo cotidiano de sus distintos papeles e intente encontrar el terreno común: la habilidad, el significado o el propósito compartidos de sus distintos papeles.

Otro enfoque consiste en considerar cómo se complementan sus identidades. Por ejemplo, una persona -pastora, profesora de kárate e instructora de yoga- nos contó cómo conciliaba sus trabajos en una carrera satisfactoria. “Creo que el cristianismo no se ocupa realmente de la parte física de la vida. Sí se ocupa del aspecto mental y del aspecto espiritual”, dijo. “Mi definición de profesor de yoga es simplemente alguien que ayuda a la gente a desarrollar una práctica de espectro completo en su vida. Para mí, eso incluye lo espiritual/mental/físico, cuerpo/mente/alma, la persona en su totalidad”. Escuchamos historias similares de profesionales de otros sectores sobre cómo el hecho de tener una variedad de funciones distintas les permitía ser su yo más completo.

Aproveche estas conexiones. Abrazar sus múltiples identidades puede mejorar su capacidad para adoptar las perspectivas de los demás y adoptar un comportamiento creativo e innovador. ¿Puede encontrar formas de reutilizar las habilidades aprendidas de una identidad a otra? Pregúntese: “Convertirme en X me permite ser mejor en Y porque…”.

Por ejemplo, las enfermeras matronas que entrevistamos hablaron de mezclar su formación de matronas y de enfermeras medicalizadas para encontrar soluciones innovadoras para sus pacientes. Y un jefe de radiología, encargado de integrar los departamentos de radiología de dos hospitales que se fusionaban, encontró importantes sinergias entre las identidades de sus funciones: “Desde el punto de vista de la gestión, mi papel consiste en gestionar el cambio y dirigir los hospitales a través de cambios complejos. Pero mi formación clínica y, en particular, mi experiencia en mi área de radiología de urgencias ha sido inestimable… Las relaciones que desarrollé y el trabajo con ellos en urgencias [como radiólogo] fueron útiles para aplicar los cambios que estamos haciendo aquí.”

Las conexiones entre el trabajo y el hogar también pueden ser influyentes. Entrevistamos a una diseñadora que era en parte mexicana y en parte blanca y trabajaba en proyectos de impacto social. Describió cómo se había criado en una familia “increíblemente diversa en todos los sentidos, socioeconómico, étnico, educativo”, una experiencia que le ayudó a “entender a las personas por lo que son y no por ningún tipo de etiqueta que pudiera precederlas”. Llevó esta mentalidad a su trabajo, creando una cultura organizativa única en su empresa que restaba importancia al papel del diseñador como única autoridad y, en su lugar, ponía el poder de decisión en manos de sus clientes.

Cambie su forma de relacionarse con los demás

Aunque cambiar la forma en que nos vemos a nosotros mismos es un primer paso necesario, para gestionar la forma en que los demás nos ven y se relacionan con nosotros, también tenemos que cambiar la forma en que exteriorizamos nuestras identidades. A veces las relaciones en una parte de nuestras vidas pueden ejercer una atracción que nos haga ignorar otros aspectos de lo que somos, o pueden crear desafíos que nos hagan sentir que es más fácil ser unidimensionales. Por ejemplo, cuando a un padre que trabaja su jefe le pide que entretenga a unos clientes de visita en el último minuto, puede que acepte a regañadientes, sintiendo que tiene que suprimir su identidad paterna y su compromiso para ser un buen empleado. Puede gestionar cómo le ven los demás 1) encontrando un equilibrio entre sus identidades, 2) gestionando los límites de sus roles y 3) estableciendo su autenticidad.

Encuentre su equilibrio. Puede que haya elegido o no las distintas identidades que ostenta, pero lo que sí controla es cómo vive esas identidades. La forma en que estructure su tiempo y su entorno repercutirá en su capacidad para establecer y mantener una sensación de equilibrio. Este equilibrio tendrá un aspecto diferente para cada persona.

Para algunos, puede significar dedicarse por completo a un papel durante un cierto periodo de tiempo y después recurrir a sus otros papeles para recargarse. O puede significar dedicar el tiempo justo a un papel para sentirse nutrido, mientras se centra sobre todo en otros papeles. Por ejemplo, a veces puede bastar con una hora de escritura concentrada por la mañana temprano para que una empresaria en ciernes sienta que está haciendo avanzar su proyecto paralelo, y entonces puede marcharse a su trabajo diurno con energía e inspiración.

Para otros, el equilibrio puede significar planificar cuidadosamente sus semanas para asegurarse de que disponen de tiempo dedicado a cumplir cada una de sus funciones con regularidad. Un consultor de gestión nos contó que aprendió a tratar a su familia como si fuera tan importante como un cliente, lo que le ayudó a asegurarse de que era capaz de sacar tiempo para ellos durante su semana laboral.

Una vez que establezca prácticas como éstas, es fundamental comunicarlas claramente a los demás, para dar forma a sus expectativas sobre usted, evitar conflictos interpersonales y obtener su ayuda para mantener sus prioridades. También puede controlarse a sí mismo. Una persona con cuatro trabajos nos explicó que en lugar de medir su “equilibrio” al final de cada día o de cada semana, se tomaba un tiempo al final de cada mes para evaluar si se sentía bien con la forma en que estaba distribuyendo su tiempo y su energía, y qué cambios necesitaba hacer para el mes siguiente.

Gestione sus límites. Otro paso importante es gestionar los límites de forma que protejan cada identidad al tiempo que permiten la sinergia entre ellas. Para ello, debe ser socialmente hábil y flexible. Por ejemplo, algunos consultores de gestión entablaron relaciones con colegas con los que podían ser sinceros sobre su dedicación tanto al trabajo como a los compromisos familiares. Estos colegas les proporcionaron apoyo emocional y práctico (por ejemplo, ayudándoles a decir no a solicitudes de trabajo adicionales), de modo que pudieran mantener mejor los límites entre el trabajo y el hogar.

Algunas personas utilizan cada vez más los medios sociales para controlar los límites entre sus identidades. Por ejemplo, una persona con múltiples empleos utiliza algunos medios (Twitter, LinkedIn) para actividades profesionales y otros (Facebook) para asuntos personales. Una periodista a la que entrevistamos habló de su completa separación en línea entre su yo personal y profesional: “Las mujeres con las que he hablado tratamos con mucha gente espeluznante… Tanto que he cambiado mi Facebook [y me he hecho] lo más escurridiza posible. No pueden encontrar mi nombre, a pesar de que en todas las conferencias de periodismo a las que voy me dicen que tenga un perfil público en Facebook para poder interactuar con la gente, no puedo. Tengo que protegerme”.

Preséntese de forma auténtica, pero reflexionada. Todos nos enfrentamos a la presión social de “ser auténticos”. Pero eso no significa que tenga que ser sin filtros y franco con todo, con todo el mundo, todo el tiempo. Puede compartir diferentes aspectos de quién es usted en función de sus preferencias y de las circunstancias.

En uno de nuestros estudios, varios trabajadores revelaron poco a poco partes de su yo cuando eran relevantes para sus interacciones con los clientes. Por ejemplo, una cuidadora de niños que también regentaba una tienda de nutrición sólo hablaba de su tienda con los padres cuando consideraba que podían beneficiarse de algún consejo nutricional para sus hijos.

Los biculturales suelen ser expertos en “cambiar de código”, es decir, cambiar qué aspecto de sí mismos sale a relucir en función de la cultura en la que se encuentren. Y la gente cambia de código incluso dentro de los contextos profesionales. Una profesional de Wall Street nos dijo que conectaba diferentes partes de sí misma con diferentes clientes: podía ser auténticamente su yo “lite” sureño cuando se reunía con sus clientes en Birmingham y ser auténticamente su “yo full-frontal” neoyorquino cuando negociaba en Manhattan.

Crear espacio también para la complejidad de los demás

Pensar en nosotros mismos y en nuestras relaciones son los primeros pasos cruciales para prosperar con la complejidad, pero para cambiar de verdad también debemos reconocer la complejidad de los demás. Para ello tenemos que 1) replantearnos nuestros modelos de conducta y 2) animar a los demás a abrazar la complejidad.

Repensar nuestros modelos de conducta. Colectivamente, tenemos que ampliar nuestras narrativas sobre lo que constituye el éxito. Nuestro trabajo se rige en muchos sentidos por los modelos de conducta que admiramos. A menudo retratamos a los héroes laborales como unidimensionales, centrándonos sólo en una parte de sus identidades e ignorando cómo otros aspectos de su yo pueden haber influido en su éxito.

En sus programas de televisión, Rhimes ha construido deliberadamente personajes complejos y polifacéticos, con el objetivo de normalizar todos los orígenes y ayudar a que nuestra conciencia social se aleje de la noción de una única forma “correcta” de vivir.

Del mismo modo, todos podemos trabajar para desestabilizar las narrativas compartidas que tenemos sobre lo que “hace falta” para salir adelante. En su libro, Expect to Win, Carla Harris dio ejemplos de ocasiones en las que los mentores de la organización la ayudaron a mostrar su yo polifacético, como cuando un colega patrocinador la invitó a cantar en una fiesta de trabajo. Hacerlo la ayudó a conectar de forma significativa con otros colegas y, en última instancia, la hizo sentirse su auténtico yo en el trabajo.

Los líderes y los directivos tienen un papel importante que desempeñar aquí, al pensar cuidadosamente a quién se exhibe entre el equipo y a quién se elogia. Una empresaria nos dijo que cuando presenta a los ponentes invitados a las conferencias que organiza, se asegura de entretejer “hechos interesantes” sobre los antecedentes y otras funciones del ponente para destacar su complejidad.

Las organizaciones también comparten la responsabilidad de normalizar la complejidad en el lugar de trabajo. Pueden hacerlo reconociendo abiertamente que los individuos son más de una cosa y recompensando diferentes tipos de rendimiento. Por ejemplo, una organización de microfinanciación que se dedica a la vez a promover una misión social y a ser comercialmente viable dice que los empleados son a la vez “trabajadores sociales” y “banqueros”. Para asegurarse de que ambos papeles se persiguen conjuntamente, recompensan a los agentes de crédito tanto por el éxito comercial como por hacer avanzar su misión social.

Anime a los demás a expandirse El siguiente paso es ayudar a los demás a adoptar múltiples identidades. Los líderes y directivos deben reconocer su poder a la hora de elaborar normas y políticas que permitan (o inhiban) la complejidad de los trabajadores. Por ejemplo, los datos emergentes de un estudio que estamos llevando a cabo con oficiales de élite del ejército sugieren que la mayoría considera que las “experiencias de ampliación”, definidas como asignaciones que obligan a los soldados a desempeñar papeles fuera de su experiencia funcional actual, son una parte esencial de la formación para el liderazgo. De hecho, algunos de los líderes del ejército con los que hablamos incluso especifican la ampliación de las identidades de sus subordinados como un objetivo explícito en sus filosofías de liderazgo.

En un contexto diferente, a las personas que trabajaban en una empresa de diseño sus supervisores les dijeron que no trabajaran demasiadas horas y que, en su lugar, salieran al mundo y aprovecharan sus otras identidades. Esta empresa reconoció que ayudar a los trabajadores a ampliar sus identidades les permitía aportar a su trabajo ideas más creativas y únicas.

Y lo que es más importante, los líderes deben abrazar su propia complejidad para asegurarse de que los demás en sus organizaciones sientan que es valioso y seguro hacerlo ellos mismos. Elena Donio, CEO de Axiom, abraza y discute abiertamente cómo combina sus funciones profesionales y de madre tanto en foros públicos como privados. Nuestros datos sugieren que tales muestras de complejidad importan. Por ejemplo, un periodista de uno de nuestros estudios, tras inspirarse en otro periodista que había revelado su condición de indocumentado, empezó a escribir artículos influyentes sobre cuestiones de inmigración.

Para ser eficaces en el lugar de trabajo actual, tenemos que cambiar nuestra mentalidad y nuestras acciones y pasar de gestionarnos a nosotros mismos a gestionar nuestra cartera de yoes. Hacerlo puede aumentar inicialmente el caos, pero una vez que abrazamos plenamente nuestra complejidad, podemos sentirnos más realizados y crear organizaciones y comunidades más sostenibles y ágiles.