Los estadounidenses de origen asiático son el grupo con menos probabilidades de ser ascendido a la dirección

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Los estadounidenses de origen asiático son la minoría olvidada en la conversación sobre el techo de cristal.

Esto nos pareció muy obvio al leer el informe sobre diversidad e inclusión publicado recientemente por una gran empresa de Silicon Valley: sus 19 páginas nunca se dirigen específicamente a los estadounidenses de origen asiático. Los hombres asiáticos se agrupan en la categoría de «no infrarrepresentados» junto con los hombres blancos (hablaremos más sobre esto más adelante); a las mujeres asiáticas se les asigna una categoría que incluye a mujeres de todas las razas. Por el contrario, el informe aborda a los hispanos, afroamericanos y nativos americanos como categorías distintas. Irónicamente, el director de diversidad e inclusión de la empresa comentó acerca de sus esfuerzos: «Si no incluye intencionalmente, excluirá involuntariamente».

Pero del informe se excluyó el hecho de que los estadounidenses de origen asiático son el grupo racial con menos probabilidades de ascender a los niveles gerencial y ejecutivo de Silicon Valley, aunque son los que tienen más probabilidades de que los contraten para puestos de alta tecnología. Este fue un hallazgo clave de un informe de 2017 del que somos coautores para la Fundación Ascend ( «La ilusión del éxito asiático»), analizando los datos de la EEOC sobre la cartera de gestión de Silicon Valley.

En todo el país, los resultados son los mismos. Nuestro análisis de datos sobre la fuerza laboral nacional de la EEOC descubrió que los profesionales de cuello blanco estadounidenses de origen asiático son el grupo con menos probabilidades de ser ascendido de puestos de colaboradores individuales a puestos de dirección, con menos probabilidades que cualquier otra raza, incluidos los negros y los hispanos. Y nuestro análisis reveló que los profesionales blancos tienen aproximadamente el doble de probabilidades de ser ascendidos a puestos directivos que sus homólogos asiático-americanos.

Es fácil entender por qué la representación de los estadounidenses de origen asiático en la fuerza laboral puede no parecer un problema. En algunas medidas clave, los estadounidenses de origen asiático son el grupo demográfico estadounidense más exitoso — con un nivel educativo más alto, por ejemplo, y con ingresos medios más altos que cualquier otro grupo racial. Más importante aún, los estadounidenses de origen asiático son El 12% de la fuerza laboral profesional mientras que representan solo el 5,6% de la población estadounidense. Este hecho subyace al posible punto ciego de muchas empresas: como los estadounidenses de origen asiático no son considerados una minoría subrepresentada, se les da poca prioridad o atención en los programas de diversidad. Hemos descubierto que en muchas empresas de todo el país, los programas relacionados con Asia están orientados a la inclusión cultural, no a la diversidad en la gestión.

Cuando éramos ejecutivos de tecnología en Silicon Valley, nuestra responsabilidad corporativa consistía en hacer crecer el negocio mediante la creación de una fuerza laboral altamente cualificada y motivada mediante la contratación, el desarrollo y la promoción de los mejores talentos. El gran número de estadounidenses de origen asiático en la fuerza laboral profesional confirma que las empresas están encontrando estadounidenses de origen asiático cualificados para contratar; sin embargo, la disparidad entre los rangos más bajos y los niveles ejecutivos sugiere que los estadounidenses de origen asiático carecen desproporcionadamente de potencial de liderazgo o, mucho más probablemente, que las empresas no han hecho un trabajo adecuado a la hora de identificar y desarrollar el talento asiático-americano.

Estos temas no se limitan a la industria de la tecnología. Se expresaron preocupaciones similares sobre la profesión legal en un Estudio de 2017 en coautoría con Goodwin Liu, juez asociado del Tribunal Supremo de California. Publicado por la Facultad de Derecho de Yale y el Colegio Nacional de Abogados de Asia y el Pacífico Estadounidense, el informe revela que los estadounidenses de origen asiático están bien representados en derecho (representan más del 10% de los graduados de las 30 mejores facultades de derecho), pero «tienen las tasas de deserción más altas y la proporción más baja de parejas y asociados de todos los grupos [raciales]».

Un hallazgo similar en los bancos de Nueva York fue publicado en Bloomberg Businessweek el año pasado. Como ejemplo, Goldman Sachs informó que el 27% de su fuerza laboral profesional estadounidense era asiático-americana, pero solo El 11% de sus ejecutivos y altos directivos estadounidenses, y ninguno de sus funcionarios ejecutivos, eran.

La lista de industrias es interminable. La Fundación Ascend, una organización panasiática que publicó nuestro artículo de 2017, la creó un grupo de socios contables panasiáticos. Descubrieron que, si bien más del 20% de las asociadas de muchas de las firmas de contabilidad más grandes eran asiático-americanas, muy pocas estaban siendo ascendidas a nivel de socios.

Y esto no es solo un problema en la industria privada: mientras los estadounidenses de origen asiático eran El 9,8% de la fuerza laboral profesional federal en 2016, representan solo el 4,4% de la fuerza laboral en el nivel federal más alto.

Afortunadamente, algunas empresas han encontrado formas de cerrar la brecha.

Hace varios años, una empresa energética mundial encargó a un grupo de trabajo interno que revisara la situación de las mujeres y las minorías en su cartera de liderazgo. El grupo de trabajo, que depende del personal ejecutivo, encontró una diversidad racial y de género insuficiente en trámite, incluida la diversidad asiática, y recomendó medidas específicas. Con el firme apoyo del CEO y los ejecutivos, la empresa tomó medidas rápidamente para identificar a los posibles líderes y aumentar significativamente sus gastos en la formación de líderes para mujeres y minorías. Para su fuerza laboral asiática, se asoció con una importante escuela de negocios para integrar una formación cultural específica en su programa de desarrollo del liderazgo para directivos asiático-americanos.

Este ejemplo muestra las medidas clave que las empresas pueden tomar para abordar el techo de cristal asiático.

En primer lugar, es necesario basarse en datos y revisar detenidamente las tasas de retención y ascensos de los estadounidenses de origen asiático en un análisis de raza y género. Nuestra investigación sugiere que hombres y mujeres de diferentes razas se encuentran con barreras de progreso en los diferentes niveles de la escala directiva. Nuestra experiencia anecdótica nos hace creer que también varía según las diferentes partes de la organización (por ejemplo, la ingeniería, el marketing o las ventas), aunque necesitaríamos datos específicos para explorar esa idea.

En segundo lugar, es esencial contar con el apoyo abierto, visible y proactivo del CEO y el equipo ejecutivo. Sin un apoyo abierto, es difícil lograr que las organizaciones cambien las prioridades y los presupuestos para financiar y organizar nuevos programas. Igual de importante es que, sin un apoyo proactivo, la inercia institucional puede crear baches procesales que pueden hacer descarrilar nuevas iniciativas.

Por último, es fundamental institucionalizar el liderazgo asiático-americano como uno de los objetivos y prioridades permanentes del proceso de desarrollo del liderazgo de la empresa, no solo como un proyecto especial de diversidad único.

Estas medidas serían un informe sobre diversidad e inclusión que nos encantaría leer.