Cómo hacer que la gente acepte una decisión difícil

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Imagínese esto: es director general de una empresa de fabricación y los pedidos han subido. Sabe que debería celebrar, pero en vez de eso, se siente con un puñetazo en las tripas. Sus plantas se enfrentan a graves restricciones de capacidad y material y ya sabe que no puede tramitar estos pedidos. Ahora tiene que decidir cuáles llenar, cuáles retrasar y cuáles rechazar.

Su decisión favorecerá a los ganadores y a los perdedores: clientes desesperados, representantes de ventas enfadados y empleados de fábrica frustrados. Y, si no lo hace bien, su reputación entre todas estas partes interesadas se verá seriamente afectada.

He aquí otro escenario de decisión difícil: le acaban de decir que lo han despedido. No es del todo sorprendente, ya que su empresa (y la comunidad en la que vive) han tenido dificultades. ¿Permanece en su comunidad deprimida donde van sus hijos a la escuela? ¿O se muda a otro estado donde haya más puestos de trabajo?

Esta decisión está llena de malas opciones y una buena dosis de incertidumbre. Si se muda, incurrirá en gastos e incluso podría perder cualquier prestación por desempleo que reciba. Si se queda, estará en el mismo barco que su vecino, que lleva dos años sin trabajo.

Todos los líderes tienen que tomar decisiones difíciles que tienen consecuencias para sus organizaciones, su reputación y su carrera. El primer paso para tomar estas decisiones es entender qué es lo que las hace tan difíciles. Alexander George, quien estudió la toma de decisiones presidenciales, señaló dos características:

• Incertidumbre: Los presidentes nunca tienen el tiempo ni los recursos para entender completamente todas las implicaciones que tendrán sus decisiones.
• «Complejidad del valor»: Este es el término de George para explicar que incluso las «mejores» decisiones perjudicarán a algunas personas y socavarán los valores que los líderes preferirían apoyar.

Las decisiones que deben tomar los altos directivos, los mandos intermedios, los empleados de primera línea y los padres suelen tener las mismas características. La incertidumbre y la complejidad de los valores hacen que vacilemos, retrasemos y aplazemos cuando necesitamos actuar.

¿Qué medidas pueden tomar los líderes para abordar estos factores a la hora de tomar decisiones?

Superar la incertidumbre

Nuestras reacciones iniciales ante la incertidumbre a menudo nos meten más en problemas. Tenga cuidado con los cuatro escollos siguientes.

• Evasión. A menudo parece que los problemas se nos acercan sigilosamente cuando, en realidad, no hemos reconocido el tema emergente. En lugar de abordar los problemas cuando empiezan a hervir a fuego lento, los evitamos (e incluso los descartamos) hasta que estén a punto de ebullición. Por ejemplo, quizás sus plantas hayan estado funcionando cerca de su capacidad durante un tiempo y se hayan producido contratiempos ocasionales en su cadena de suministro. En lugar de abordar estas cuestiones, las acepta con normalidad. Entonces, «de repente», no puede tramitar los pedidos.
• Fijación. Cuando se presenta un problema, la adrenalina inunda nuestro cuerpo y, a menudo, nos obsesionamos con la amenaza inmediata. En este modo de lucha o huida, no somos capaces de pensar estratégicamente. Pero centrarse exclusivamente en la evidente amenaza a corto plazo a menudo significa que se pierde el contexto más amplio y las ramificaciones a largo plazo.
• Simplificación excesiva. El instinto de luchar o huir también nos hace simplificar demasiado la situación. Dividimos el mundo en «amigos» y «enemigos» y vemos nuestras opciones como «ganar» o «perder» u «opción A» o «opción B» Tomar una decisión acertada a menudo requiere trascender las simplificaciones y descubrir nuevas formas de resolver el problema.
• Aislamiento. Al principio, podemos pensar que, si contenemos el problema, será más fácil de resolver. Por ejemplo, puede que le parezca más seguro ocultarle el problema a su jefe, sus compañeros y sus clientes mientras decide qué hacer. Pero como resultado, puede que espere demasiado antes de hacer sonar la alarma. Y, para entonces, ya está demasiado metido.

Para evitar estos escollos —o para salir de ellos una vez que haya caído en ellos—, es mejor dar pasos graduales hacia adelante sin comprometerse a tomar una decisión demasiado rápido. A continuación se muestran cinco cosas que puede hacer para reducir la incertidumbre al evaluar sus opciones.

• Evalúe la situación. En primer lugar, considere y sume con detenimiento los riesgos de no actuación. Ver estos costes lo alejará de la evasión. En segundo lugar, tenga en cuenta las ventajas y desventajas de sus opciones. Recorra diferentes escenarios para descubrir los riesgos ocultos y descubrir nuevas opciones. Por ejemplo, si ha perdido su trabajo, no actuar conlleva riesgos inaceptables. Mudarse a una zona con muchos empleos puede tener sentido, pero tiene sus costes. Haga listas de los costes y beneficios de mudarse y no mudarse.
• No se quede atrapado. Desafíe cualquier suposición que haya hecho. Pregunte: «¿Podemos hacer las dos cosas?» y «¿Qué otras opciones hay disponibles?» Por ejemplo, ¿puede centrar su búsqueda de trabajo en una región con muchos empleos sin tener que mudarse hasta que encuentre trabajo? Si encuentra un trabajo en otro lugar, ¿sería posible trabajar de forma remota?
• Añada las perspectivas de los demás. Coja un salvavidas. No se quede solo con las opciones que tiene delante. En su lugar, hable con personas en las que confíe sobre la decisión y su valoración. Lo más probable es que, si amplía su círculo, amplíe sus opciones.
• Intente hacer una prueba. Encuentre una forma de poner a prueba sus opciones a pequeña escala y bajo riesgo. Por ejemplo, si no puede tramitar todos los pedidos de los clientes, ¿podría hacer la prueba de que algunos representantes de ventas llamen a clientes selectos para retrasar los pedidos y ver cuál es la respuesta? ¿Puede subcontratar algunos pedidos importantes a otro fabricante? Utilice estas pruebas para volver a evaluar los costes y beneficios de las diferentes opciones.
• Dé un paso. Divida una decisión compleja en pasos sencillos. Determine el siguiente paso que debe dar y, a continuación, hágalo. Por ejemplo, el siguiente paso no es: «Mudarse a Omaha». En cambio, podría ser: «Llame a tres firmas de contratación en Omaha».

Superar la complejidad del valor

Cuando sepa que su decisión va a afectar negativamente a los demás (por ejemplo, perjudicar a los clientes leales o castigar a los representantes de ventas bien intencionados), tenga cuidado con los siguientes errores.

• No minimice los daños. Cuando hay que hacer concesiones, es tentador ignorar o subestimar el daño. Si bien esto puede hacer que se sienta mejor con su decisión, normalmente agrava la situación de la persona que la recibe. Por ejemplo, si decide mudarse, lo que significa sacar a su hija de su último año de instituto, es importante reconocer el sacrificio que hará, no minimizarlo intentando convencerla de que no va a estar tan mal.
• Evite las etiquetas deshumanizantes. También es fácil ver su decisión como elegir ganadores y perdedores y, luego, menospreciar a los «perdedores». Por ejemplo, si decide gestionar los pedidos de ciertos clientes y retrasar los de otros, podría intentar sentirse mejor diciendo que los que reciben pedidos retrasados no son clientes valiosos de todos modos porque no siempre pagan a tiempo o piden menos. Esto puede hacer que sea más fácil soportar el daño que ha causado, pero compromete sus valores. En cambio, reconozca y honre a las partes interesadas que deben soportar la peor parte de su decisión.

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Cuando una decisión provoque un daño no deseado o lo obligue a comprometer sus valores, utilice los siguientes enfoques para reducir el daño.

• Deje clara su intención. Sea lo más claro posible en cuanto a su intención. Explique que se encuentra en una mala situación en la que cualquier decisión que tome perjudicará a alguien. No desea consecuencias negativas para nadie, pero es imposible evitarlas.
• Mitigar o compensar el daño. Encuentre formas de hacer que las personas heridas vuelvan a estar completas. Ofrézcales un trato preferencial en el futuro para restablecer la sensación de equidad o bríndeles la oportunidad de compensar lo que han perdido. Por ejemplo, si algunos de sus vendedores pierden las comisiones de las ventas, tiene que cancelar, deje que esas ventas canceladas se tengan en cuenta para su bonificación.
• Minimice el máximo daño. Los humanos tienden a hacer catástrofes y, cuando se les presentan malas noticias, imaginan y se obsesionan con lo que sea lo peor de las posibilidades. Si puede anticipar estos peores escenarios y eliminarlos de la mesa —le garantizo sinceramente que nunca ocurrirán—, puede ayudar a calmar los temores.
• Reconozca los sacrificios. Cuando sus decisiones perjudiquen a algunos, defina el daño como un sacrificio que están haciendo por un bien común. Su voluntad de «quedarse con uno para el equipo» debería contar a su favor. Haga todo lo que pueda para convertirlos en héroes.

Las decisiones, ya tengan que ver con su negocio o su carrera, suelen ser complejas y, dado el ritmo de cambio en el mundo, cada vez más. Sin embargo, si reconoce explícitamente el papel que desempeñan la incertidumbre y la complejidad de los valores a la hora de dificultar estas decisiones, puede tomar medidas para asegurarse de tomar las mejores decisiones con la información de la que dispone y puede ayudar a las personas afectadas por sus decisiones a aceptar mejor las consecuencias.