Por qué fracasan tantas transformaciones digitales de alto perfil

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En 2011, GE emprendió un ambicioso intento de transformar digitalmente su oferta de productos y servicios. La empresa creó impresionantes capacidades digitales, se autodenominó empresa «industrial digital», incorporó sensores en muchos productos, creó una enorme plataforma de software nueva para el Internet de las Cosas y transformó los modelos de negocio de su oferta industrial. GE también se dedicó a transformar los procesos internos, como las relaciones de ventas y proveedores. Algunos indicadores de rendimiento, incluidos los márgenes de servicio, empezaron a mejorar. La empresa recibió muchos elogios por su transformación en la prensa (incluidos algunos de nuestra parte).

Sin embargo, los inversores no parecieron reconocer su transformación. El precio de las acciones de la empresa lleva años languideciendo, y el CEO Jeff Immelt —un firme defensor de las ambiciones digitales de la empresa— dejó la empresa recientemente bajo la presión de inversores activistas. Otros altos ejecutivos también se han ido. El nuevo CEO, John Flannery, se centra principalmente en reducir los costes.

GE no es la única empresa que tiene problemas de rendimiento y salidas ejecutivas antes de lo esperado en medio de un enorme esfuerzo de transformación digital. Lego desfinanció recientemente su programa de construcción virtual Digital Designer. Nike redujo a la mitad el tamaño de su unidad digital en 2014 al descontinuar su rastreador de actividad Nike+ Fuelband y algunas otras inversiones. Procter & Gamble quería convertirse en «la empresa más digital del planeta» en 2012, pero se encontró con desafíos de crecimiento en una economía difícil. Burberry se propuso ser la mejor marca de lujo digital del mundo, pero el rendimiento empezó a verse afectado tras la mejora inicial. Ford invirtió mucho en iniciativas digitales y sus acciones cayeron debido a problemas de coste y calidad en otras partes de la empresa. Estas empresas gastaron millones en desarrollar productos, infraestructuras y marcas digitales, y recibieron una enorme atención de los medios y los inversores, solo para enfrentarse a importantes desafíos de rendimiento y, a menudo, a la disidencia de los accionistas. En P&G, su junta le pidió al entonces CEO Bob McDonald que se fuera, al igual que el CEO de Ford, Mark Fields. En Lego y Burberry, los directores ejecutivos que lideraban la campaña digital asumieron funciones menores.

¿Qué podemos aprender de estos ejemplos de sueños digitales aplazados? ¿Cómo tomaron estos líderes inteligentes y experimentados decisiones que no parecen tan inteligentes en retrospectiva? Hicieron las inversiones, recibieron muchos comentarios interesantes de sus líderes digitales y de la prensa, aumentaron las inversiones y el ciclo se repitió. Sin embargo, aunque sus empresas tenían recursos de sobra, las grandes apuestas digitales no dieron sus frutos con la suficiente rapidez ni con la suficiente riqueza como para contrarrestar la pérdida que representaban para el resto del negocio. 

Creemos que hay algo más aquí que la sobreexuberancia de los ejecutivos o la desaceleración de los mercados. Este tipo de desafortunadas decisiones se han tomado una y otra vez, en una ola tras otra de tecnología empresarial transformadora. Ocurrió con el comercio electrónico, cuando empresas como Staples y Walmart invirtieron mucho en distintas unidades de comercio electrónico, solo para que esas unidades agotaran los recursos de la empresa. Ocurrió con la analítica y el big data, cuando empresas como Sears y Zynga invirtieron millones en crear unidades de análisis que nunca devolvieron sus inversiones. Y ahora está sucediendo con la transformación digital.

Se aprenden varias lecciones clave cuando los grandes compromisos con el desarrollo de la capacidad digital se combinan con problemas básicos de rendimiento financiero. Una clara es que hay muchos factores, como la economía o la conveniencia de sus productos, que pueden afectar al éxito de una empresa tanto o más que a sus capacidades digitales. Por lo tanto, ningún directivo debe ver lo digital —o cualquier otra innovación tecnológica importante— como su salvación segura.

En segundo lugar, lo digital no es solo algo que pueda comprar y conectar a la organización. Es multifacético y difuso, y no solo implica tecnología. La transformación digital es un proceso continuo que cambia su forma de hacer negocios. Exige inversiones fundamentales en habilidades, proyectos, infraestructura y, a menudo, en la limpieza de los sistemas de TI. Requiere mezclar personas, máquinas y procesos empresariales, con todo el desorden que eso implica. También requiere una supervisión e intervención continuas, desde arriba, para garantizar que tanto los líderes digitales como los no digitales toman buenas decisiones sobre sus esfuerzos de transformación.

En tercer lugar, es importante calibrar sus inversiones digitales para que estén preparadas para su sector, tanto de los clientes como de la competencia. Por ejemplo, cuando P&G hizo su campaña digital en 2012 y 2013, ya estaba muy por delante de la mayoría de las empresas (y quizás de todas) del sector de productos de consumo. Nuestra valoración es que probablemente lo siga siendo, a pesar de que el impulso digital se ralentizó cuando McDonald se fue. Probablemente P&G podría haber perdido poco terreno frente a la competencia si hubiera invertido en lo digital de una manera más específica. Hoy lo hace; en P&G no se lleva a cabo ninguna iniciativa digital si no se ajusta estrechamente a la estrategia y si no está diseñada para generar valor. Esta disciplina de gobierno digital es una idea excelente, dado que la empresa está siendo atacada ahora por otro asaltante corporativo.

Por último, cuando las cosas no van tan bien en el negocio actual, el llamado a un nuevo modelo de negocio puede hacerse más poderoso de lo que debería. Muchas personas han permitido que la emoción de una nueva relación destruya su vida estable, aunque menos emocionante, de casados. Del mismo modo, la perspectiva de lanzar un negocio sexy de base tecnológica es tentadora. El atractivo de lo digital puede consumir todo y provocar que los ejecutivos presten demasiada atención a lo nuevo y no lo suficiente a lo viejo. Las inversiones de Sears en análisis no eran una mala idea, pero las instalaciones y los servicios de la empresa necesitaban invertir más. Aunque el equipo ejecutivo de Nike fue ridiculizado por reducir la unidad digital en 2014, la medida les permitió centrar sus inversiones digitales continuas en actividades de mayor valor. La reciente decisión de la empresa de reducir la plantilla y la variedad de productos en el negocio actual y, al mismo tiempo, seguir mejorando los canales de venta digitales, parece ser un esfuerzo por optimizar ambos.

Hay algo diferente en el cambio tecnológico que hace que los altos ejecutivos de las grandes firmas establecidas actúen de manera diferente a como lo harían de otra manera. Cuando invierten en un cambio estratégico típico, los gerentes suelen tener bastante claro lo que quieren lograr y lo que se necesita para lograrlo. Hay mucho trabajo para hacer las cosas bien, pero ellos saben hacia dónde van y cómo medir el progreso. Si los indicadores se mueven en la dirección equivocada, pueden tomar medidas para ponerlos en el camino correcto o pueden tomar la decisión de reducir la inversión.

Sin embargo, con la innovadora tecnología de la información, los ejecutivos a veces pierden sus enfoques de toma de decisiones racionales. No cabe duda de que es cierto que en tiempos de cambios tecnológicos radicales hay mucho que averiguar. Los ejecutivos tienen que entender lo que pueden hacer las nuevas tecnologías y entender su impacto en los mercados, los productos y servicios y los canales de distribución. Estas decisiones están inevitablemente influenciadas por el bombo publicitario de los vendedores y los medios de comunicación, los costosos consultores que ofrecen ideas sobre el «liderazgo intelectual», muchos experimentos de alto perfil y algunas historias de éxito interesantes que hacen que la gente quiera más. Un CIO o director digital carismático puede hacer que sea aún más difícil ser sensato en esos tiempos embriagadores.

En medio del entusiasmo y la incertidumbre de la nueva era tecnológica, puede resultar muy difícil distinguir entre las inversiones que tiene que realizar antes que el mercado y las inversiones que deben estar sincronizadas con la preparación del mercado. Como CEO, puede resultar tentador pensar en las primeras fases de un cambio tecnológico radical como una oportunidad de dominar un nuevo mercado en lugar de aprender sobre el mercado. Invertir por delante de la curva tiene sentido cuando sabemos cuál es la curva. Pero con la transformación digital hay mucho que explorar y entender antes de que la curva empiece a tomar forma.

Cuando las inversiones digitales no dan sus frutos rápidamente, los directores ejecutivos pueden pensar que el problema con el que se han encontrado es por no gastar lo suficiente, en lugar de que la empresa (o el mercado) no sepa cuál es realmente el estado final. Pueden temer que reducir un compromiso muy público con el nuevo negocio pueda verse como un fracaso más que como una toma de decisiones inteligente. Puede que redoblen la estrategia que han elegido en lugar de optar por un enfoque rentable, con la esperanza de intimidar al mercado en lugar de enterarse de ello.

Con el tiempo, los mercados aprenden más sobre lo que quieren, los productores aprenden a entregarlo y el camino a seguir está más claro que antes. En este momento, es mucho más fácil tomar decisiones claras sobre lo digital. Pero financiar una estrategia «gran digital» durante el proceso de determinación puede requerir más paciencia que la de los inversores.

Por supuesto, no todas las empresas con indigestión digital a corto plazo toman malas decisiones. En el comercio electrónico, lo que comenzó hace 20 años como una innovación radical —y luego un destructor radical del valor de mercado— es ahora una práctica habitual en todos los sectores. Las principales empresas, incluso las que realizaron grandes inversiones poco rentables al principio de la transición, pudieron optar por estrategias de comercio electrónico más rentables. En lo digital, al igual que en las olas futuras como el IoT, la IA y el comercio conversacional, los ejecutivos harían bien en desconfiar del canto de sirena de la nueva innovación tecnológica. En lugar de aumentar rápidamente, solo para reducir dolorosamente, sería mucho mejor que las empresas pudieran avanzar de manera constante hacia el estado final correcto sin cometer errores tan costosos.