¿Qué tipo de liderazgo funciona mejor en su empresa?

Kenneth Andersson para HBR

Empresas ingeniosas como Amazon y Tesla producen nuevos productos y servicios constantemente, pero hay algo más que ellas, y otras empresas distintivas, también se dedican a producir: su versión de liderazgo. Un proyecto de investigación que acabamos de terminar sugiere que podría estar sucediendo algo importante e innovador en este departamento también. El liderazgo «impulsado por los desafíos» que encontramos en nuestro estudio sobre los líderes del MIT puede que no sea adecuado para todo tipo de empresas, pero sospechamos que se extenderá a muchas más en los próximos años.

La idea de que las organizaciones de alto rendimiento puedan tener algo distintivo en sus comportamientos de liderazgo, y no solo en sus ofertas de mercado, no es nueva. Firmas como GE y Procter & Gamble han sido vistas durante mucho tiempo como crisoles del desarrollo del talento directivo, en el que se suelen forjar ciertos tipos de líderes. Académicos incluidos Dave Ulrich y Norm Smallwood y Jim Kouzes y Barry Posner han explorado el concepto de crear «marcas de liderazgo». Los cazatalentos se burlan de estas diferencias. Esto significa, por un lado, que es bueno desarrollar un poco de autoconocimiento en este punto. Si una empresa puede averiguar qué tipo de líder sale de sus filas de manera confiable y, especialmente, si no le gusta lo que descubre, puede empezar a hacer algo al respecto.

Si no está claro qué tipo de liderazgo funciona mejor en su empresa, he aquí una estrategia para averiguarlo. Preste atención a quién deja de fumar o es despedido, especialmente a los nuevos empleados, porque puede indicar qué habilidades de liderazgo son más importantes. Una alta ejecutiva hizo precisamente eso en su firma global, donde la producción creativa cuenta. Ella dijo: «Si no le interesa que lo provoquen para que actúe de forma creativa, tendrá una vida aburrida aquí. Pero si le gusta que lo provoquen y eso abre su capacidad creativa, entonces tiene la oportunidad de reaccionar ante la provocación. Pero si no reacciona, lo siento, pero se encuentra en la dirección equivocada y he visto a muchas personas estar en la dirección equivocada aquí. O pertenece aquí o no, y mucha gente se va, voluntaria o involuntariamente, después de tres a seis meses».

Si le gusta el tipo de líder que suele producir su organización, proteja ese tipo de liderazgo. Ese fue el deseo que nos motivó a embarcarnos en un proyecto de investigación de un año en nuestra propia institución, el MIT. Teníamos la firme sensación de que había algo distintivo en el «estilo de liderazgo del MIT», alguna línea conductual que podíamos trazar en los estudiantes infames trucos a los exalumnos emprendimientos empresariales. Esa sensación se redobló cuando empezamos a entrevistar a personas que vimos haciendo grandes cosas aquí. Para nuestra sorpresa, no solían sentirse cómodos hablando de sí mismos como líderes. Algunos incluso parecían tener una especie de reacción alérgica a la palabra, ya que asociaban a «tipos de liderazgo» con escaladores demasiado seguros de sí mismos, deseosos de ascender en sus carreras y empezar a delegar el verdadero trabajo. Si estuviéramos buscando una nueva versión del liderazgo, esta era una con una tensión antiliderazgo.

A medida que profundizábamos, descubrimos la clave de esas actitudes y de mucho más sobre la forma en que los equipos hacen su trabajo en el MIT. La gente aquí no sigue a los líderes, sigue problemas . El trabajo más importante, entonces, de lo que llamaríamos el «líder» en una situación es aprovechar algún problema intrigante, inspirador y apenas solucionable, y enmarcarlo de manera que atraiga a otras personas inteligentes y capacitadas hacia él. Además, en esta versión del liderazgo «basada en problemas», la persona que se hace cargo suele cambiar con las fases del esfuerzo. Mediante un proceso fluido de «dar un paso adelante y salir», los miembros del equipo asumen más responsabilidades cuando más necesitan sus conocimientos o habilidades particulares. Muchas cosas funcionan de manera diferente cuando el liderazgo se basa en los desafíos, como vimos en la victoria Equipo Hyperloop del MIT a la obra del Laboratorio Langer a la comunidad que se unió para erigir el Monumento a Sean Collier. A lo largo del camino, también nos dimos cuenta de que lo que llamábamos el estilo de liderazgo del MIT era en realidad más amplio que el MIT; también reconocimos sus características en otras organizaciones, que son conocidas por asumir grandes desafíos.

Los estilos de liderazgo, o las marcas si prefiere el término, son siempre contextuales. En las diferentes organizaciones se acuñan diferentes tipos de líderes, y siempre es una duda de si pueden triunfar en otros lugares. Y los estilos de liderazgo tienen sus tiempos y sus lugares; quizás el liderazgo impulsado por los desafíos se adapte especialmente bien a nuestro momento actual, con su alto niveles de ambigüedad y oportunidad. También parece un estilo de liderazgo que se hace más viable, en el que los altos grados de conectividad facilitan la creación de equipos ad hoc y hacen que sean productivos. En otras palabras, parece que el tipo de liderazgo que el siglo XXI —la era digital— ha permitido y exigirá cada vez más.