El tipo más común de líder incompetente

Jakub Domerecki/Eyeem/Getty Images

Un joven amigo comentó hace poco que el peor jefe que ha tenido le daba comentarios que siempre consistían en: «Está haciendo un gran trabajo». Pero ambos sabían que no era cierto: la organización estaba desorganizada, la rotación era excesiva y los clientes no estaban contentos. Mi amigo lo daba todo, pero necesitaba más apoyo y mejores comentarios de los que recibía. Quería un líder que estuviera presente cuando lo necesitara y que le diera consejos sustantivos, no tópicos. Como medida de su frustración, dijo: «Preferiría tener un jefe que me gritara o hiciera exigencias poco realistas que este, que me dio elogios vacíos».

Los investigadores han estudiado el descarrilamiento gerencial, o el El lado oscuro del liderazgo — durante muchos años. Las principales características de descarrilamiento de los malos gerentes están bien documentadas y se dividen en tres categorías conductuales amplias: (1) «conductas alejadas», que crean distancia de los demás a través de la hiperemocionalidad, la disminución de la comunicación y el escepticismo que erosiona la confianza; (2) «actuar en contra de las conductas», que dominan y manipulan a las personas mientras se engrandecen a sí mismas; y (3) «avanzar hacia conductas», que incluyen ser gratificante, demasiado conforme y reacio a correr riesgos o a defender a su equipo. Los medios populares están llenos de ejemplos de malos líderes en el gobierno, el mundo académico y los negocios con estas características. Sin embargo, mi amigo describía algo posiblemente peor que un jefe incompetente. Su mánager no se portaba abiertamente mal, ni era un sociópata narcisista y despotricado. Más bien, su jefe era líder únicamente por el título; su función era el liderazgo, pero no tenía ninguna. Mi amigo estaba experimentando liderazgo ausente y, lamentablemente, no está solo. El liderazgo ausente rara vez aparece en la literatura actual sobre liderazgo o negocios, pero investigación demuestra que es la forma más común de liderazgo incompetente.

Los líderes ausentes son personas que desempeñan funciones de liderazgo y que están ausentes psicológicamente de ellos. Fueron ascendidos a la dirección y disfrutan de los privilegios y recompensas de un puesto de liderazgo, pero evitan una participación significativa en sus equipos. El liderazgo ausente se parece al concepto de búsqueda de rentas en economía, es decir, sacar valor de una organización sin ponerle valor. Como tal, representan un caso especial de liderazgo del laissez-faire, pero uno que se distingue por su destructividad.

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Tener un jefe que le permita hacer lo que quiera puede parecer ideal, especialmente si su jefe actual lo está acosando y microgestionando. Sin embargo, un encuesta de 2015 de 1000 adultos que trabajan mostró que ocho de las nueve principales quejas sobre los líderes se referían a comportamientos que eran ausente; los empleados estaban más preocupados por lo que sus jefes no hacer. Está claro que, desde la perspectiva del empleado, el liderazgo ausente es un problema importante y es aún más problemático que otras formas más manifiestas de mal liderazgo.

Investigación demuestra que que el jefe lo ignore es más alienante que que lo traten mal. El impacto del liderazgo ausente en la satisfacción laboral dura más que el impacto de las formas de liderazgo constructivas y abiertamente destructivas. El liderazgo constructivo mejora inmediatamente la satisfacción laboral, pero los efectos disminuyen rápidamente. El liderazgo destructivo reduce inmediatamente la satisfacción laboral, pero los efectos se disipan después de unos seis meses. Por el contrario, el impacto del liderazgo ausente tarda más en aparecer, pero degrada la satisfacción laboral de los subordinados durante al menos dos años. También está relacionado con otros resultados negativos para los empleados, como ambigüedad de roles, problemas de salud, y aumento del acoso de los miembros del equipo. El liderazgo ausente crea estrés en los empleados, lo que puede provocar malos resultados de salud de los empleados y una fuga de talentos, lo que, a su vez, afecta a los resultados de la organización.

Si el liderazgo ausente es tan destructivo, ¿por qué no leemos más sobre ello en la literatura empresarial? Piense en una historia que escuché hace poco sobre el decano de una conocida facultad de derecho: dos profesores de alto rango y respetados llamaron al rector para quejarse de su decano porque, dijeron:él no haría nada. El rector respondió diciendo que tenía un decano borracho, un decano acusado de acoso sexual y un decano acusado de malversación de fondos, pero el decano de la facultad de derecho nunca le causó ningún problema. Así que, dijo el rector, los miembros de la facultad tendrían que hablar con su decano.

Como el rector de este ejemplo, muchas organizaciones no se enfrentan a los líderes ausentes porque tienen otros directivos cuyo comportamiento es más abiertamente destructivo. Como los líderes ausentes no causan problemas de forma activa, su impacto negativo en las organizaciones puede ser difícil de detectar y, cuando se detecta, a menudo se considera un problema de baja prioridad. Por lo tanto, los líderes ausentes suelen ser asesinos silenciosos de organizaciones. Si no se controla, los líderes ausentes obstruyen las arterias de sucesión de una organización, lo que impide que las personas potencialmente más eficaces asuman funciones importantes y, al mismo tiempo, añaden poco a la productividad. Los líderes ausentes rara vez se involucran en episodios imperdonables de mala conducta y rara vez son objeto de investigaciones éticas como resultado de las llamadas a la línea directa de los empleados. Como resultado, su efecto negativo en las organizaciones se acumula con el tiempo y prácticamente sin control.

Si su organización es una de las relativamente pocos con métodos efectivos de selección y ascenso, entonces podrá identificar a los líderes efectivos y destructivos. Incluso si su organización no es muy buena en la identificación del talento, ambos tipos de líderes son fáciles de detectar una vez que están en el puesto. También producen resultados organizacionales predecibles: el liderazgo constructivo genera un alto nivel de compromiso y productividad, mientras que el liderazgo destructivo acaba con el compromiso y la productividad. Sin embargo, es muy probable que su organización desconozca a sus líderes ausentes, ya que se especializan en pasar desapercibidos al no hacer nada que llame la atención. Sin embargo, la adhesividad de su impacto negativo puede estar perjudicando poco a poco a la empresa.

La guerra por el talento de liderazgo es real y las organizaciones con los mejores líderes ganarán. Revisar los puestos directivos de su organización para los líderes ausentes y hacer algo al respecto puede mejorar su arsenal de gestión del talento. Es probable que sus competidores pasen por alto este tema o elijan no hacer nada al respecto, como el rector de la universidad. No hacer nada con los líderes ausentes es fácil. Pregúntele a cualquier líder ausente.