Los mejores líderes son grandes profesores

Kundapur Vaman Kamath era profesor. Pero no trabajaba en una escuela ni estaba de pie delante de una clase. En cambio, impartió sus clases en la oficina, a los empleados que estuvieron a sus órdenes durante sus cuatro décadas como alto ejecutivo y, luego, director ejecutivo del Banco ICICI de la India. Ya fuera dando consejos sobre la comunicación con las partes interesadas o explicando la importancia de los objetivos ambiciosos, Kamath aprovechó cada día como una oportunidad para impartir a sus subordinados directos una clase magistral de gestión personalizada. Con el tiempo, este enfoque transformó a la empresa en un invernadero de talentos de liderazgo, lo que aceleró su crecimiento. El ICICI se convirtió en uno de los bancos más grandes e innovadores de la India, y a Kamath se le ha atribuido el mérito de moldear a toda una generación de ejecutivos bancarios del país.

He dedicado más de 10 años a estudiar a líderes de talla mundial, como Kamath, para determinar qué los diferencia de los líderes típicos. Una gran sorpresa fue la medida en que estos directores estrella hacen hincapié en la tutoría continua e intensiva e individual de sus subordinados directos, ya sea en persona o virtualmente, en el transcurso del trabajo diario. Los psicólogos cognitivos, los profesores y los consultores educativos han reconocido desde hace tiempo el valor de una enseñanza tan personalizada: fomenta no solo la competencia o el cumplimiento, sino también el dominio de las habilidades y la independencia de pensamiento y acción. Sin embargo, es inusual que se emplee este tipo de enseñanza en un contexto empresarial. De hecho, he descubierto que la mayoría de los líderes recurren a prácticas más tradicionales de gestión y desarrollo de los empleados, como dar reseñas formales, hacer presentaciones profesionales, asesorar sobre los planes de carrera, actuar como cajas de resonancia y ayudar a gestionar la política interna. Aunque algunos directivos se encuentran de vez en cuando dando una o dos lecciones, pocos lo piensan mucho o lo convierten en una parte fundamental de su trabajo.

Por el contrario, los líderes excepcionales que estudié eran profesores de principio a fin. Pasaban tiempo en las trincheras con los empleados, transmitiéndoles habilidades técnicas, tácticas generales, principios empresariales y lecciones de vida. Su enseñanza era informal y orgánica, y se derivaba de las tareas en cuestión. Y tuvo un impacto inconfundible: sus equipos y organizaciones tenían algunos de los mejores resultados de sus sectores.

Afortunadamente, no se necesita un talento o formación especiales ni siquiera mucho tiempo para enseñar de la misma manera que lo hacen los directivos estrella. Simplemente siga el precedente que han sentado. Aprenda qué enseñar, cuándo enseñar y cómo hacer que sus clases se mantengan.

Lecciones inolvidables

Los grandes líderes enseñan sobre una variedad de temas, pero sus mejores lecciones —tan relevantes y útiles que los subordinados directos suelen seguir aplicándolas y compartiéndolas años después— se dividen en tres grupos:

Profesionalismo.

Un gerente que trabajaba para el CEO e inversor inmobiliario Bill Sanders me dijo que Sanders solía dar consejos sobre cómo comportarse profesionalmente. Explicó cómo prepararse eficazmente para las reuniones, cómo comunicar una visión cuando se intenta vender y cómo analizar el sector no como es sino como podría llegar a ser. Los protegidos de Kamath han dicho que les mostró cómo guiar a los subordinados de una manera adecuada y constructiva, guiándolos sin dejar de respetar su independencia. Otros directivos hablaron de aprender de sus líderes el valor de hacer hincapié en la integridad y los altos estándares éticos. «Empezó con credibilidad», dijo el exdirector ejecutivo de Burger King, Jeff Campbell, sobre el fallecido Norman Brinker, una leyenda de la comida rápida e informal y uno de los primeros jefes de Campbell. «Está claro que le importaba mucho lo que sintieran los huéspedes y el tipo de gente que tuviera trabajando para él». Un ejecutivo que dependía de Tommy Frist Jr. cuando era director ejecutivo de Hospital Corporation of America (HCA) relató que Frist a veces daba conferencias a los médicos sobre la necesidad de anteponer a los pacientes. «Su deber», les decía, «es hacer lo que aprendió al prestar juramento. Si alguna vez un director de negocios lo llama y lo anima a hacer algo diferente de lo que cree correcto, llámeme, porque el día que empecemos a hacerlo, empezaremos a cerrar hospitales».

Puntos de embarcación.

Se podría pensar que los líderes más importantes dejarían la instrucción sobre los detalles de sus asuntos en manos de otros. Pero estrellas como el exdirector ejecutivo de fondos de cobertura Julian Robertson y el ícono de la moda Ralph Lauren capacitaron a sus empleados con el mismo enfoque altamente disciplinado que ellos mismos emplearon, basado en amplios conocimientos y experiencia. Como decía un informe directo sobre Robertson, «podría, en un momento dado, saber tanto sobre tantas empresas diferentes que a una persona normal le daría vueltas la cabeza». Mindy Grossman, directora ejecutiva de Weight Watchers y exejecutiva de Polo Ralph Lauren, recordó haber estado en las salas de exposición con Lauren y escucharlo explicar cómo lograr autenticidad e integridad en la moda, ya fuera «creando una camiseta de 24 dólares o una falda de cocodrilo de 6.000 dólares». Del mismo modo, los empleados que trabajaron en Oracle con Larry Ellison observaron que cuando dirigía la empresa compartía constantemente sus conocimientos técnicos de arquitectura de software. Y Jim Sinegal, cofundador y CEO retirado de Costco Wholesale, recordó la forma en que su exjefe, Sol Price, fundador de Price Club, trataba rutinariamente de desarrollar la experiencia de sus empleados en los detalles de la venta minorista: «Nos hacían pruebas todos los días y, si algo no se hacía correctamente, se aseguraba de enseñarnos cómo hacerlo».

Lecciones de vida.

Por supuesto, los grandes líderes no se limitan a enseñar sobre el trabajo, sino que también ofrecen una sabiduría más profunda sobre la vida. Puede parecer exagerar, pero descubrí que a los directivos les resultaba de gran ayuda. Por ejemplo, un médico de HCA entrevistado por mi equipo de investigación recordó que su exjefe Frist le había enseñado una tarjeta en la que había escrito sus objetivos a corto, medio y largo plazo. En una lección que el médico nunca olvidó, Frist explicó que cada día perfeccionaba esos objetivos y que le sorprendió que más personas no realizaran ese ejercicio.

Los grandes líderes no solo enseñan sobre el trabajo, sino que también ofrecen una sabiduría más profunda.

Otro ejemplo es el de Mike Gamson, vicepresidente sénior de LinkedIn, quien dijo Business Insider que su primera reunión con el nuevo CEO de la empresa, Jeff Weiner, incluyó un debate de dos horas sobre los principios budistas. Gamson dijo que quería ser un líder más empático y Weiner se preguntó por qué no pretendía ser más compasivo. Ambos exploraron la diferencia entre esos conceptos, recurriendo a una parábola religiosa. Gamson se dio cuenta de que ambos tipos de líderes entienden las perspectivas de las demás personas. Sin embargo, los directivos que empatizan corren el riesgo de dejarse llevar por las emociones de las situaciones, mientras que los líderes compasivos tienen más probabilidades de mantener la calma y la mente lúcida y, por lo tanto, son más capaces de prestar asistencia. La lección de Weiner cambió toda la filosofía de liderazgo de Gamson.

Sincronización perfecta

Cuándo los líderes enseñan es casi tan importante como lo que enseñan. Los líderes de éxito que estudié no esperaban a las reseñas formales ni siquiera a las llegadas. Aprovecharon y crearon oportunidades para impartir sabiduría.

En el trabajo.

Cuando Sinegal trabajaba con Price en Price Club, sabía que las clases podían venir en cualquier momento. Según Sinegal, Price «pasaba día y noche enseñando», ya fuera dando consejos sobre tácticas de venta o hablando de cómo ser un mejor gerente. Chase Coleman III, un protegido de Robertson, dijo que Robertson también «quería darle una lección» en cada interacción, mostrándole «cómo hacer las cosas y cómo administrar un negocio».

Algunos líderes garantizan el aprendizaje en el trabajo trabajando en oficinas abiertas que les permiten observar a los empleados, proyectar la accesibilidad y fomentar las conversaciones frecuentes. Otros optan por oficinas más convencionales, pero se esfuerzan por mantener políticas de puertas abiertas y dedicar mucho tiempo a circular entre su personal, lo que significa que pueden ofrecer clases de forma espontánea, cuando las personas pueden procesarlas mejor y adoptarlas. Campbell, el discípulo de Brinker, me dio un buen ejemplo de ello. Una noche, en la oficina, Brinker publicó una nota que Campbell había enviado recientemente a un miembro del equipo en la que le indicaba con detalle que tomara una medida específica. «Sabe», recordó Campbell vívidamente a su jefe diciendo: «Esta es una idea para usted: la próxima vez que le diga a alguien como Bill que haga algo, trate de darle el objetivo y deje que él averigüe cómo hacerlo. Descubrirá qué tan inteligente es o no es y probablemente se le ocurran algunas cosas que no se le hubieran ocurrido».

En momentos inventados.

Los grandes líderes no esperan a la apertura «perfecta». Crean momentos de enseñanza, a menudo sacando a los protegidos del entorno de la oficina a entornos más relajados o lugares inusuales. Frist, un ávido piloto, a veces invitaba a la gente a subir a su avión. Desde hace mucho tiempo Philadelphia Inquirer El editor ejecutivo Gene Roberts invitaba a cenar a sus subordinados directos y les daba «pequeños consejos» sobre cómo gestionar determinadas situaciones, recuerda un empleado. Fueron el «mejor seminario que podría tener en la vida», me dijo otro director formado por Roberts. Un ejecutivo del ICICI que solía ir a casa desde la oficina con Kamath descubrió que era uno de los momentos favoritos de su jefe para dar clases. Kamath agradecería todo tipo de preguntas y ofrecería reflexiones sobre todo, desde su filosofía empresarial hasta su espiritualidad personal.

Los grandes líderes suelen crear momentos de enseñanza fuera del entorno de la oficina.

El famoso chef y empresario gastronómico René Redzepi, copropietario del restaurante Noma en Copenhague, lleva la enseñanza fuera de las instalaciones al extremo. En 2012, trasladó a todo su personal a Londres para crear un establecimiento temporal de 10 días. Unos años más tarde, los miembros del equipo fueron a Tokio durante dos meses. Al año siguiente se mudaron a Sídney (Australia) durante 10 semanas y en 2017 abrieron una ventana emergente en Tulum (México) durante siete semanas. El objetivo, explicó Redzepi, era «aprender explorando un lugar diferente y conociendo gente nueva». Asumió la responsabilidad personal de garantizar que todos ampliaran sus horizontes culinarios. De vuelta a casa, dijo, él y el personal trabajaron «para aplicar todos estos nuevos aprendizajes a la rutina diaria».

Entrega experta

No importaba cuándo o dónde eligieran dar sus clases, los líderes que estudié eran lo suficientemente inteligentes como para no pontificar pomposamente ni golpear a los empleados con demasiada información. Utilizaron estas técnicas con más matices:

Instrucción personalizada.

Los mejores profesores de su clase optan por la personalización, la adaptación de las clases y el apoyo para que se adapten a los perfiles de aprendizaje individuales de los estudiantes. Y los grandes líderes empresariales hacen lo mismo. Saben que a cada subordinado se le debe enseñar de una manera que se adapte a sus necesidades, personalidad y trayectoria de desarrollo particulares. El fundador de Craigslist, Craig Newmark, recordó haber recibido ese tipo de consejos específicos de su exjefe en una sucursal local de IBM tras un incidente en el que se comportó como un sabelotodo. Dejándolo a un lado, su jefe le dijo en voz baja: «No corrija a la gente cuando poco importa».

Un alto directivo que trabajaba para Sanders describió un encuentro similar. El hombre había utilizado la frase «ustedes» en una reunión importante (y exitosa) con posibles socios comerciales. Después, en privado, Sanders lo reprendió por su lenguaje informal. «Me abrazó como un padre», recuerda el ejecutivo y dejó claro que, por muy buena que fuera la reunión, «podría haber sido aún mejor». Desde entonces, se ha empeñado en eliminar «ustedes» de su vocabulario empresarial.

Robertson era un maestro en dar consejos específicos y, de manera más general, en personalizar sus interacciones continuas con los protegidos. «Se le daba muy bien entender lo que motivaba a las personas y cómo sacar el máximo rendimiento de ellas», explicó Coleman. «Para algunas personas, fue animándolas y para otras personas, fue haciendo que se sintieran menos cómodas. Adaptaría su enfoque en función de lo que considerara más eficaz».

Preguntas.

Los líderes estrella también siguen una página de Sócrates y enseñan haciendo preguntas nítidas y relevantes, a menudo en el transcurso de su propio aprendizaje. Según un colega de HCA, Frist «siempre hacía preguntas de sondeo para saber qué estaba sucediendo». Lo hizo para «educarse», no para que sintiera que estaba haciendo algo apropiado o inapropiado. Era una empresa educativa».

El restaurador Brinker también «siempre hacía preguntas», dijo un exalto ejecutivo que dependía de él. «’¿Qué opina de esto? ¿Qué opina de eso? Si este fuera su restaurante, ¿qué haría de otra manera? Presionó a su gente para que hiciera lo mismo: «¿Ha hablado con los empleados? ¿Qué tipo de comentarios de los huéspedes tiene? ‘»

Modelado.

Otra táctica de enseñanza poderosa y común utilizada por los ejecutivos que estudié, utilizada junto con las demás técnicas que he mencionado, era la más simple: predicar con el ejemplo. Andrew Golden, presidente de la Sociedad de Inversiones de la Universidad de Princeton, informó que su exjefe, el director de inversiones de Yale, David Swensen, era conocido por garantizar a los nuevos empleados ambiciosos que haría todo lo posible para ayudarlos no solo a desarrollarse, sino también a pasar a nuevos puestos de trabajo cuando estuvieran preparados, que es exactamente como Golden acabó en su puesto actual. Él y otros discípulos de Swensen aprendieron la estrategia viendo a Swensen utilizarla y ahora la practican ellos mismos. «Es una excelente herramienta de contratación», señaló Golden.

Uno de los subordinados directos de Frist me dijo que aprendió a «ser mucho más aventurero» con solo estar cerca de Frist, que fue «increíblemente creativo en la forma en que se creó y creó la empresa». Otro entrenador de Frist comentó: «Aprendió tanto viendo a Tommy» como escuchándolo. A veces, basta con ver el ejemplo correcto delante de usted para aprender nuevos comportamientos.

CONCLUSIÓN

En última instancia, los grandes líderes entienden que incluso un poco de enseñanza individual y de alta calidad puede generar grandes dividendos. Como jefe, usted llama la atención de sus empleados y las lecciones que imparta serán más relevantes, oportunas y personalizadas que el contenido que se imparte en los programas tradicionales de formación en liderazgo. Y cuando asume el papel de profesor, fomenta la lealtad, impulsa el desarrollo de su equipo e impulsa un rendimiento empresarial superior.

La enseñanza no es simplemente un «extra» para los buenos directivos, es una responsabilidad integral. Si no está enseñando, no está liderando realmente.