Stop Hiring for Culture Fit

No me gusta mucho el término «un jugador». Implica un sistema de calificaciones que puede determinar quién será el mejor para un puesto. La gente de RRHH siempre se pregunta cómo Netflix, en la que fui director de talentos de 1998 a 2012, se las arregló para contratar solo jugadores A. Digo: «Hay una isla poblada exclusivamente por jugadores A, pero solo algunos de nosotros sabemos dónde está».

En realidad, el jugador A de una empresa puede ser un jugador B para otra empresa. No existe una fórmula para lo que hace que las personas tengan éxito. Muchas de las personas a las que despedimos de Netflix porque no sobresalían en lo que hacíamos se destacaron en otros trabajos.

Encontrar a las personas adecuadas tampoco es cuestión de «adaptarse a la cultura». Lo que la mayoría de la gente quiere decir cuando dice que alguien encaja bien culturalmente es que es alguien con quien le gustaría tomarse una cerveza. Pero las personas con todo tipo de personalidades pueden ser excelentes en el trabajo que necesita hacer. Esta estrategia de contratación equivocada también puede contribuir a la falta de diversidad en la empresa, ya que muy a menudo las personas con las que nos gusta salir tienen antecedentes muy parecidos a los nuestros.

Hacer grandes contrataciones consiste en reconocer las grandes parejas y, a menudo, no son lo que cabría esperar. Llévese a Anthony Park. Sobre el papel, no era un éxito para una empresa de Silicon Valley. Trabajaba en un banco de Arizona, donde era «programador», no «desarrollador de software». Y era un tío bastante abotonado. Llamamos a Anthony porque en su tiempo libre había creado una aplicación para mejorar Netflix, que había publicado en su sitio web. Vino para un día de entrevistas y a todo el mundo le encantó. Cuando llegó a mí, al final del día, le dije que iba a recibir una oferta. Parecía abrumado, así que le pregunté si estaba bien. Él dijo: «¡Me va a pagar mucho dinero por hacer lo que me gusta!» Me preguntaba cómo encajaría en el poderoso equipo al que se estaba uniendo; esperaba que no lo agotara.

Unos meses después asistí a una reunión de su equipo. Todo el mundo discutía hasta que Anthony, de repente, dijo: «¿Puedo hablar ahora?» La sala quedó en silencio, porque Anthony no dijo mucho, pero cuando habló, fue algo muy inteligente, algo que haría que todos nos preguntáramos: Maldita sea, ¿por qué no se me ocurrió? Ahora Anthony es vicepresidente. Es la prueba de que las organizaciones pueden adaptarse a los estilos de muchas personas.

En este artículo describiré lo que he aprendido sobre cómo hacer buenas contrataciones durante mis 14 años en Netflix y, posteriormente, como consultora en materia de cultura y liderazgo. El proceso requiere indagar más allá de la superficie de las personas y sus currículums; implicar a los gerentes en todos los aspectos de la contratación; tratar a los reclutadores internos como verdaderos socios de negocios; adoptar una mentalidad en la que siempre esté contratando; y encontrar una compensación que se adapte al desempeño que necesita y al futuro al que aspira. Mis observaciones pueden ser especialmente relevantes para las empresas de base tecnológica de rápido crecimiento, cuya rápida innovación significa una necesidad continua de nuevos talentos. Sin embargo, las organizaciones de todo tipo pueden beneficiarse de un nuevo análisis de sus prácticas de contratación y compensación.

Sonda bajo la superficie

En Netflix teníamos que ser creativos en cuanto a dónde buscábamos talento, porque a menudo necesitábamos personas con habilidades técnicas poco comunes. Cuando empezamos a buscar expertos en macrodatos, por ejemplo, nadie sabía realmente lo que significaba «grande». No podíamos simplemente buscar currículums y hacer coincidir palabras clave. Teníamos que pensar en los diferentes tipos de empresas (muchas eran compañías de seguros o tarjetas de crédito) que gestionaban enormes cantidades de datos. Es más, nuestro equipo de contratación carecía de los conocimientos profundos necesarios para evaluar las habilidades técnicas de las personas.

Nuestra mejor reclutadora de técnicos fue Bethany Brodsky. No sabía prácticamente nada de tecnología antes de llegar a Netflix, pero era muy buena entendiendo nuestro negocio y los problemas fundamentales que teníamos que resolver. También entendió que el enfoque del candidato en la resolución de problemas era más importante que la experiencia anterior.

Una de las mejores entrevistas de Bethany fue con alguien que trabajaba en Lawrence Livermore, un centro de investigación gubernamental centrado en la ciencia nuclear. Fue entonces cuando Netflix empezaba a hacer streaming en Xbox, Roku y TiVo. Al entrevistar a los candidatos, Bethany les decía que habíamos conseguido un millón de suscriptores en solo 30 días en uno de esos dispositivos y les preguntaba cuál pensaban que era. TiVo estaba despegando entonces, así que la mayoría de la gente decía: «TiVo, sin duda». Pero este candidato preguntó si había alguna condición para conseguir una suscripción a Netflix en alguno de los dispositivos. Ella le dijo que los suscriptores de Xbox necesitaban una membresía dorada. Pensó que debía ser Xbox, porque sus usuarios ya estaban dispuestos a pagar una prima. Tenía razón y ella sabía que era nuestro hombre.

Hacer grandes contrataciones consiste en reconocer las grandes parejas.

Tuve un momento similar de «ajá» cuando entrevisté a Christian Kaiser, que dirigía un grupo de 25 programadores en AOL. Había intentado contratar a bastantes personas de su grupo, porque hacían el tipo de trabajo técnico que necesitábamos. Pero todos querían quedarse en AOL. Netflix era un lugar de trabajo mucho más sexy, así que me quedé perpleja. Cuando les preguntaba al respecto, decían: «¡Tengo un jefe increíble! Es el mejor comunicador que he conocido. No soporto la idea de dejarlo». Les dije a mis reclutadores: «Vayan a buscar a ese tío».

Christian no era lo que esperaba. Tenía un fuerte acento alemán y tartamudeaba. ¿Era el gran comunicador? Además de eso, estaba claramente nervioso. Nuestra conversación fue dolorosa para él y para mí. Pero cuando le pedí que explicara, en términos sencillos, el trabajo técnico que estaba realizando, se transformó. Seguía tartamudeando, pero me dio una explicación fascinante y me di cuenta:¡Eso es! Es muy bueno haciendo que las cosas muy complicadas sean comprensibles. Lo contratamos y ha sido un increíble creador de equipos.

Siempre tratamos de ser creativos a la hora de investigar a las personas y sus currículums. Una vez, Bethany decidió analizar los currículums de nuestros mejores expertos en ciencias de datos para ver las características comunes. Descubrió que esas personas compartían un ávido interés por la música. A partir de entonces, ella y su equipo buscaron esa calidad. Ella recuerda: «Nos emocionábamos mucho y gritábamos: ‘¡Ey, he encontrado a un tío que toca el piano!’» Llegó a la conclusión de que esas personas pueden cambiar fácilmente entre el hemisferio izquierdo y el derecho, una gran habilidad para el análisis de datos.

Involucre plenamente a los gerentes

Muchas empresas dependen de reclutadores externos. Netflix crecía tan rápido que optamos por una estrategia diferente: formamos un equipo interno de reclutadores con experiencia. La triste verdad es que la mayoría de las empresas tratan la contratación como una función independiente, no empresarial, incluso no relacionada con los recursos humanos, y muchas empresas jóvenes la subcontratan. Crear un equipo de reclutadores internos con talento supuso una inversión sustancial, pero podría presentar un argumento empresarial irrefutable para hacerlo: podría demostrar claramente lo que se beneficiaría de la eliminación de los honorarios de cazatalentos. Ahorramos paquetes de dinero con el tiempo.

La naturaleza técnica de nuestro negocio significaba que los gerentes tenían que participar mucho en el proceso de contratación. Pero eso debería ser obligatorio en todas las empresas. Todos los directores de contratación deben entender el enfoque de la empresa en materia de contratación y cómo llevarlo a cabo, hasta el más mínimo detalle.

Su jefe de recursos humanos debe entender los detalles de su empresa.

El trabajo de nuestros reclutadores consistía en entrenar a nuestros directores de contratación. Los reclutadores crearon una presentación de diapositivas para usarla con cada gerente, uno a uno. Se preguntaban: «¿Cómo es su proceso de entrevista? ¿Qué aspecto tiene su equipo de entrevistas? ¿Cuál es su proceso para que vengan candidatos?» La gente no tiene que abordar las entrevistas o la contratación de la misma manera, pero insistimos en que tienen un plan y no se limitan a improvisar.

Al final, el gerente tomaría la decisión de contratación. Los miembros del equipo hicieron su opinión y mi equipo y yo también intervinimos. Pero la responsabilidad final era del entrenador, al igual que el desempeño del equipo que estaba creando.

Todo esto debería modelarse desde arriba. Bethany trabajó una vez con nuestro CEO, Reed Hastings, para ocupar un puesto de director. Se reunieron un jueves por la mañana para hablar del tipo de candidato que necesitaban. El viernes por la tarde, Reed le envió un correo electrónico diciéndole que había enviado mensajes a 20 clientes potenciales que había encontrado en LinkedIn y que había recibido tres respuestas. Había entrevistado a uno por Skype, le gustó mucho y quería que fuera el lunes.

Cuando los directores de contratación están tan comprometidos como lo estaba Reed, los reclutadores aumentan aún más su juego. Tras recibir el correo de Reed, Bethany estaba decidida a encontrar a alguien aún mejor. (Acabamos contratando al tío de Reed, y Reed se regodeó de ello durante años.)

Trate a los reclutadores como socios comerciales

Para que el enfoque que describo funcione, se debe considerar que los reclutadores contribuyen de manera vital a la creación del negocio. Tienen que entender a fondo las necesidades de la empresa y los directores de contratación tienen que tratarlos como socios comerciales.

Lograr que los dos grupos trabajen juntos de manera óptima puede requerir mantener los pies de los directores de contratación ante el fuego. Un día escuché a uno de mis mejores reclutadores quejarse de un nuevo ejecutivo: «No me devuelve las llamadas ni los correos electrónicos. Le envío currículums, pero no responde. Estoy frustrado, porque realmente necesitamos crearle un gran equipo». Me acerqué a ella y le dije: «Creo que necesita trabajar con otra persona. Yo me ocuparé de esto». Luego le envié un correo electrónico diciéndole que había reasignado a su reclutador: «La he puesto en otro proyecto, porque parece que tiene una metodología de contratación y no parece que necesite su ayuda. Díganos cuándo podemos intervenir y ayudarlo. Con amor, Patty».

En cuestión de minutos estaba en mi escritorio, echando humo. «¿Qué diablos?» exigió. Le pregunté: «¿Es cierto que ella organizó dos reuniones con usted y usted las canceló?» Y espetó: «Soy un tipo ocupado. Hago el trabajo de 10 personas». Le pregunté: «¿Es cierto que le envió varios candidatos cualificados y usted no respondió? Su trabajo es crear el equipo, no el de ella. Por cierto, hay tres personas que están encantadas de que no dedique tiempo a usted. Es una gran socia; realmente podría hacer que esto funcione para usted. Pero si no la necesita, mola». Al darse cuenta de que necesitaba al reclutador para que su equipo creciera, cambió de opinión y empezó a tratarla con respeto.

Me enfurece cuando los directores de contratación desestiman el valor de los buenos empleados de RRHH. Por lo general, cuando preguntaba a los directivos por qué no interactuaban más con los reclutadores, decían: «Bueno, no son tan inteligentes y no entienden realmente lo que pasa en mi negocio ni cómo funciona la tecnología». Mi respuesta sería: «Entonces empiece a esperar (y a exigir) que lo hagan». Si contrata a personas inteligentes, insiste en que sean empresarios y las incluye en la dirección del negocio, actuarán como empresarios.

En ocasiones, incluso aconsejo a las empresas que contraten a un empresario, no a un especialista en recursos humanos, para que se encargue de los recursos humanos. Como cualquier otro director de departamento o división, su jefe de recursos humanos debe entender los detalles de su empresa, cómo obtiene sus ingresos, quiénes son sus clientes y su estrategia para el futuro.

Siempre esté reclutando

En Netflix teníamos un dicho: «¡Siempre reclute!» Los candidatos venían de todas partes: de conferencias profesionales, al margen de un partido de fútbol infantil, de conversaciones en aviones. Sin embargo, ciertos fundamentos se aplicaron estrictamente. El proceso de entrevistas y contratación da una buena primera impresión sobre el funcionamiento de su empresa, para bien o para mal. Así que tenía una regla férrea según la cual si la gente veía a un extraño sentado solo en la sede esperando una entrevista, tenían que parar y decir: «Hola, soy ____. ¿Está aquí para una entrevista? Echemos un vistazo a su agenda y lo ayudaré a encontrar a la siguiente persona». Si llegaba tarde a reunirme con un candidato y le dijera: «Lo siento, espero que alguien haya hablado con usted», él o ella diría: «Seis personas hablaron conmigo».

La contratación era tan importante que las entrevistas superaban a cualquier reunión para la que estuviera programada un director de contratación y eran la única razón por la que la gente podía faltar a nuestras reuniones con el personal ejecutivo. Los candidatos lo evalúan, igual que usted los evalúa a ellos. La gente lo olvida. Nuestro objetivo era que todas las personas que acudieran a una entrevista se marcharan con ganas del trabajo. Aunque odiáramos a los candidatos, queríamos que pensaran: Vaya, ha sido una experiencia increíble. Fue eficiente, eficaz, llegó a tiempo, las preguntas eran relevantes, todos fueron inteligentes y me trataron con dignidad. Yo le diría a la gente: «Incluso si esta persona no es la adecuada, puede que nos encante su vecino de al lado».

Actuamos lo más rápido posible una vez que se tomó la decisión: dos niveles de dirección, el departamento de compensación y Recursos Humanos, no gestionaron la contratación. Mi equipo trabajó directamente con los directores de contratación para determinar la compensación, el título y otros detalles. Los reclutadores sentaron las bases; los gerentes hicieron las ofertas. La velocidad y la eficiencia a menudo nos permitían conseguir candidatos que se entrevistaran en otras grandes empresas.

Fije una compensación que tenga sentido para usted

Obviamente, se necesitan salarios competitivos para atraer a los mejores talentos. A todas las empresas les gustaría fijar sus salarios al mercado, pero eso puede resultar difícil. Hay recursos increíblemente sofisticados a los que recurrir para obtener información salarial; las encuestas del sector cubren todos los dominios y ofrecen desgloses detallados por niveles. Pero los trabajos no son artilugios y las personas tampoco. Los puestos están especializados de formas que las descripciones de las encuestas no pueden tener en cuenta, y un candidato puede tener habilidades, como el buen juicio y la destreza de colaboración, que no se pueden medir con las encuestas.

Digamos que necesita un ingeniero de software. ¿Quiere un programador sénior que domine las mejores técnicas nuevas del desarrollo de motores de búsqueda? ¿Y esta persona dirigirá una plantilla de cinco personas? Ah, ¿y esta persona también necesita entender los sistemas de publicidad online lo suficientemente bien como para trabajar con el marketing en una estrategia de publicidad online? Una encuesta no le dirá cuánto se le paga a esa persona actualmente, o se le debería pagar por usted.

Los departamentos de compensación dedican mucho tiempo a comparar descripciones y a ajustar otros factores. Sin embargo, ese proceso solo le proporciona una comprensión básica del panorama del mercado. ¿Cuántas personas con esos títulos hay disponibles? Para conseguir a la persona que busca, a menudo tiene que desperdiciar sus cálculos y responder a la demanda real del mercado.

Pero la demanda del mercado puede no ser en sí misma una guía adecuada, ya que refleja el momento presente y la contratación debería centrarse en el futuro. El sistema de compensación vigente suele estar atrasado; se basa en el valor histórico de lo que los empleados han producido y no en su potencial de añadir valor en el futuro.

Imagine que su reclutador consigue encontrar una ingeniera de software con todas las credenciales que necesita y a su equipo le encanta, pero tiene una oferta de su principal competidor que es 35 000 dólares más de lo que estaba dispuesto a pagar. Al decidir qué ofrecer, tenga en cuenta la diferencia que podría marcar en el futuro de su negocio si la contrata en lugar de conformarse con su segunda opción, que puede quedar en segundo lugar y a quien tardará tres meses en contratar, ya que seguirá buscando a alguien con las habilidades y el talento de su primera opción. ¿Cuántos ingresos adicionales podría generar esa gran primera opción? ¿Podría asegurarse de que supera a su competidor en el lanzamiento de un nuevo y fabuloso sistema de búsqueda, especialmente si empieza ahora y no dentro de tres meses? ¿Cuántos ingresos por publicidad podría generar si mejorara su segmentación? ¿Qué hay del valor de su experiencia en gestión? ¿Podría un miembro clave de su equipo que reciba una oferta de otra empresa decidir quedarse porque es una gran líder? ¿Y qué hay del valor para usted de que no trabaje para su competencia, especialmente si su dominio se está innovando rápidamente?

Las encuestas actuales sobre la demanda del mercado y los salarios no pueden ayudarlo a calcular estas ganancias futuras. No estoy diciendo que haya no valor para la evaluación comparativa, pero le aconsejo renunciar a cálculos elaborados basados en lo que otras empresas están pagando ahora mismo; es comparar manzanas y naranjas. Es mejor centrarse en lo que puede permitirse pagar por la actuación que quiere y en el futuro al que se dirige.

Un candidato puede tener habilidades que no se pueden medir con las encuestas salariales.

Una vez que haya hecho una oferta y contratado a alguien, tendrá que seguir evaluando la compensación. Lo aprendí en una época en la que Netflix perdía gente a causa de las exorbitantes ofertas de la competencia. Un día me enteré de que Google le había ofrecido a uno de los nuestros casi el doble de su salario actual y caí a las nubes. Era un tipo muy importante, así que su entrenador quería contraatacar. Tuve un acalorado intercambio de correos electrónicos con su gerente y un par de vicepresidentes. Escribí: «Google no debería decidir los salarios de todo el mundo solo porque tengan más dinero que Dios». Estuvimos discutiendo durante días. No dejaban de decirme: «¡No entiende lo bueno que es!» No tenía nada de eso.

Pero me desperté una mañana y pensé:¡Oh, por supuesto! No es de extrañar que Google lo quiera. ¡Tienen razón! Había estado trabajando en una tecnología de personalización increíblemente valiosa y muy pocas personas en el mundo tenían su experiencia. Me di cuenta de que su trabajo con nosotros le había dado un valor de mercado completamente nuevo. Envié otro correo electrónico: «Me equivoqué y, por cierto, he hecho las pérdidas y ganancias y podemos duplicar los salarios de todos los miembros de este equipo». Esa experiencia cambió nuestra forma de pensar sobre la compensación. Nos dimos cuenta de que para algunos trabajos estábamos creando experiencia y escasez, y cumplir rígidamente los rangos salariales internos podía perjudicar a nuestros mejores colaboradores, que podrían ganar más en otros lugares. Decidimos que no queríamos un sistema en el que las personas tuvieran que irse para que se les pagara lo que valían. También animamos a nuestros empleados a entrevistarse en otros lugares con regularidad. Esa era la forma más fiable y eficiente de enterarse de lo competitiva que era nuestra paga.

La gente me dice a menudo: «No podemos pagar mucho dinero. Eso fue fantástico para Netflix, porque la empresa estaba en auge. Pero no estamos creciendo de esa manera y no tenemos el margen». Bastante justo. Tal vez no sea posible pagar en lo más alto del mercado por cada posición. En ese caso, le sugiero identificar los puestos con mayor potencial para mejorar su rendimiento y pagar mucho dinero para cubrirlos con las mejores personas que pueda encontrar. Piénselo de esta manera: ¿Y si pagando lo más alto del mercado pudiera contratar a una persona con un talento supremo que pudiera hacer el trabajo de dos personas o añadir aún más valor que eso? Tenga en cuenta la regla del 80/20 sobre los equipos de ventas: que el 20% de sus vendedores generarán el 80% de sus ingresos. Puede aplicarse a otros empleados. He visto un efecto similar en un equipo tras otro.

Otra objeción que oigo a menudo a la contratación de artistas estrella con los mejores salarios es que sus salarios serán mucho más altos que los de sus compañeros de equipo. Los gerentes de Netflix solían quejarse de eso. Supongamos que queremos contratar a alguien cuyo salario sea el doble que el de los demás miembros del equipo. Los directores de departamento a veces se preguntaban: «¿Significa eso que pago a la gente la mitad de lo que vale?» Yo diría: «Bueno, ¿esta nueva persona va a poder movernos más rápido, quizás incluso el doble de rápido? Y cuando lo contratemos, ¿quién de su equipo podría ocupar su puesto en su antigua empresa?» Las respuestas solían ser «Sí, podremos movernos mucho más rápido» y «Ninguno de ellos podría sustituirlo, porque no tiene su experiencia».

Centrarse en el valor añadido de una estrella individual es especialmente importante cuando una empresa está creciendo. Hace poco recibí una llamada de un CEO cuya empresa emplea a 150 personas. Dijo que aumentaría a 300 y me pidió consejo para llegar allí. Le dije: «Es un número preciso de personas. ¿En qué se basa?»

Dijo que su empresa tendría que trabajar el doble. Pregunté si la gente nueva haría el mismo tipo de trabajo que el personal actual o habría cosas nuevas. ¿La empresa lanzaría una línea de productos? Y si los equipos crecieran, ¿podría necesitar directivos con más experiencia? ¿El doble de trabajo significaba llegar al doble de clientes? Si es así, tendría que aumentar el servicio de atención al cliente. Pero puede que eso no signifique contratar el doble de representantes; quizás subcontratar sea mejor. Luego hice la pregunta que más me hizo reflexionar en estas consultas: «En lugar de 150 personas nuevas, ¿está seguro de que no quiere 75 personas a las que pague el doble porque tienen el doble de experiencia y pueden tener un mejor desempeño?»

He descubierto que si se centra intensamente en contratar a las mejores personas que pueda encontrar y les paga el mejor precio, lo más probable es que el crecimiento de su empresa compense con creces lo que gasta en compensación.