Los argumentos a favor de mejorar el trabajo de las personas con discapacidades van mucho más allá del cumplimiento

Yenpitsu Nemoto/Getty Images

Mientras Chieko Asakawa pasea por el campus de IBM, explora nuevas formas de ir del punto A al punto B. Reconoce los rostros de los compañeros que se le acercan y los saluda. Lee las etiquetas de los aperitivos y decide si se los come. Aunque es ciega, Asakawa no necesita un acompañante humano o canino para realizar estas tareas. Ha ayudado a inventar una aplicación para teléfonos inteligentes que, como explicó recientemente Charla TED, «entiende el mundo que nos rodea y me susurra con la voz o envía una vibración a mis dedos. Con el tiempo, podré encontrar un aula en el campus, disfrutar mirando escaparates o encontrar un buen restaurante mientras paseo por la calle».

Asakawa ha podido convertir su discapacidad en un activo profesional, en beneficio comercial de sus empleadores. Sin embargo, muchas personas con discapacidades ingresan a lugares de trabajo que no les permiten hacer lo mismo.

UN nuevo estudio del Centro de Innovación del Talento (CTI) descubrió que, según la definición de discapacidad, una parte importante de la fuerza laboral de cuello blanco tiene una discapacidad física o mental que limita sustancialmente una actividad importante de la vida: el 30% de una encuesta representativa a nivel nacional realizada a 3570 empleados de cuello blanco. Las cifras son similares en todos los géneros, razas y generaciones. Los empleados con discapacidades no solo representan una gran reserva de talentos, sino que también son notablemente innovadores: el 75% de ellos afirman tener una idea que generaría valor para su empresa (frente al 66% de los empleados sin discapacidades). Sin embargo, descubrimos que las personas con discapacidades suelen sufrir discriminación, prejuicios, exclusión y estancamientos profesionales en el lugar de trabajo, lo que significa que sus empleadores pierden un enorme potencial de innovación y talento.

Muchas personas se sorprenden al enterarse de que una tasa tan alta de empleados tienen discapacidades, porque por lo general asumen que «discapacidad» significa tener una afección física evidente. Sin embargo, cerca de dos tercios de los encuestados del estudio tienen una discapacidad que, si bien se incluye en la definición federal, es invisible. Estas pueden incluir enfermedades como el lupus o la enfermedad de Crohn, cuyos brotes son incapacitantes; las migrañas, que pueden provocar ceguera temporal; los trastornos del estado de ánimo, como la depresión; los problemas de aprendizaje, como la dislexia; las diferencias en el desarrollo, como el autismo; y otras formas de neurodiversidad. Alrededor del 62% afirma que, a menos que revelen deliberadamente su discapacidad, la mayoría de las personas no tienen ni idea de que existe.

Familiares, amigos o incluso abogados laborales les aconsejan guardar silencio por miedo a la discriminación, solo el 21% de los empleados con discapacidades revelan a Recursos Humanos que tienen una. Y tienen razón al estar tan indecisos. Más de un tercio de los encuestados con discapacidades afirman haber sufrido un sesgo negativo mientras trabajaban en sus empresas actuales y cuanto más visible sea la discapacidad, más probable es que sea el sesgo. Ya sea intencionalmente o no, las personas excluyen a sus colegas con discapacidades al juzgarlos mal y subestimar su inteligencia, insultarlos, evitarlos o hacer que se sientan incómodos mirándolos fijamente o negándose a mirarlos a los ojos.

Los empleados con discapacidades afirman tener puntos fuertes como la persistencia, la disciplina y la voluntad de comprometerse, pero creen que los empleadores no ven este potencial. Entre el 75% de los empleados con discapacidades que afirman tener ideas dignas de mercado, el 48% afirma que las personas con el poder de ponerlas en práctica ignoraron sus ideas, el 57% se siente estancado en sus carreras y el 47% cree que nunca alcanzaría una posición de poder en su empresa, por muy alto rendimiento o cualificado que esté. En entrevistas, nos enteramos de que las personas con discapacidades se enfrentan a un profundo estigma y prejuicios (conscientes o no) por parte de sus colegas y directivos. Un encuestado de la generación del milenio confesó: «Llevo aquí seis años sin un ascenso, a pesar de que mi actuación es excelente. No puedo probar que mi parálisis cerebral haya influido en eso, pero el hecho es que nunca se ven ejecutivos con discapacidades físicas en la industria».

Pero hay formas de eliminar los desafíos a los que se enfrentan las personas con discapacidades y abrir oportunidades innovadoras. Nuestras investigaciones muestran que lo mismo comportamientos de liderazgo inclusivos que aprovechar la diversidad para impulsar la innovación y el crecimiento del mercado pueden permitir a los gerentes apoyar a las personas con discapacidades. Estos comportamientos incluyen garantizar que todos los miembros del equipo sean escuchados, dar comentarios procesables, permitir a los miembros del equipo tomar decisiones y hacer que sea seguro proponer ideas novedosas. Los empleados con discapacidades que tienen líderes de equipo inclusivos tienen un 36% menos de probabilidades de enfrentarse a prejuicios (en comparación con los que no tienen esos gerentes), un 14% menos de probabilidades de reprimirse en el trabajo y un 32% menos de probabilidades de que se sientan estancados en sus carreras. Y es más probable que sus ideas sean respaldadas.

Pero enseñar a los directivos a mostrar comportamientos de liderazgo inclusivos es solo el primer paso. Las empresas también deben crear una cultura de apoyo e inclusión haciendo lo siguiente:

• Ofrecer formación. Muchos nuevos empleados con discapacidades necesitan apoyo para ponerse al día, pero es posible que sus compañeros y directivos no sepan cómo ayudarlos o no tengan la paciencia necesaria para hacerlo. Las empresas deberían establecer sistemas para ayudar no solo a las personas con discapacidades, sino también a sus directivos y compañeros. En su estrategia de ayudar a los empleados con discapacidades a desarrollar carreras a largo plazo, Unilever se asoció con el Departamento de Servicios de Rehabilitación de Connecticut y los Servicios de Empleo del Sureste para lanzar un programa de formación y colocación. El programa ofrece formación para analistas de servicio al cliente y coordinadores de distribución regional (dos puestos de nivel inicial con vacantes frecuentes), así como formación sobre sensibilidad a las discapacidades para los empleados actuales para ayudarlos a apoyar mejor a sus colegas con discapacidades. El objetivo es formar de 20 a 30 empleados con discapacidades al año con una tasa de conversión del 50% a puestos a tiempo completo.

• Ofrezca oportunidades de desarrollo de liderazgo a los empleados con discapacidades. Los prejuicios inconscientes pueden hacer que los directivos pasen por alto a las personas con discapacidades en los programas de liderazgo. Para combatir esto, los directivos pueden crear opciones de desarrollo dirigidas específicamente a estas personas e incluirlas en las oportunidades que ya existen y que están abiertas a diferentes grupos de talentos. Por ejemplo, Abilities in Motion, el grupo de recursos para empleados de KPMG para empleados con discapacidades y personas con familiares discapacitados, lanzó una iniciativa hace dos años para dar a los empleados con discapacidades de la empresa la oportunidad de perfeccionar sus habilidades de liderazgo. La iniciativa conecta a los aspirantes a líderes con discapacidades con los principales líderes de la firma que ofrecen asesoramiento y asesoramiento. Estas personas también asisten a la conferencia de desarrollo de liderazgo «Inspirar el cambio, influir en la inclusión» de KPMG, en la que participan en talleres y paneles con altos líderes centrados en fomentar la presencia ejecutiva y las habilidades de liderazgo.

• Proporcione modelos a seguir. Un ejecutivo destacado con una discapacidad facilita que otras personas con discapacidades se vean a sí mismas en puestos de liderazgo en sus empresas. Para aquellos que no tienen o han tenido menos experiencia con personas con discapacidades, estos modelos a seguir ayudan a moldear sus percepciones y suposiciones sobre el aspecto de un líder. Mark Bertolini, presidente y CEO de Aetna, tuvo un accidente de esquí que le dañó gravemente la médula espinal. Tras el accidente, insistió en volver al trabajo, utilizando una silla especial para apoyar el cuello, un teclado con una sola mano, un sofá para descansar cuando lo necesitara y otros alojamientos. Sigue hablando abiertamente sobre el continuo dolor crónico causado por el accidente para que sirva de modelo a seguir y mostrar a los demás lo que es posible.

• Cree aliados en la organización. Anime a los empleados a alzar la voz y mostrar sus condolencias, especialmente a los colegas que estén familiarizados con los desafíos a los que se enfrentan las personas con discapacidades, ya sea a través de las relaciones personales o de la prestación de cuidados. Shaun Kelly, director global de operaciones de KPMG International, hace hincapié en hablar públicamente sobre ser el cuidador de su hija, que tiene síndrome de Down: «El estigma parece desaparecer porque hay alguien en un puesto de liderazgo que se siente cómodo hablando de ello».

Durante demasiado tiempo, las empresas han visto a los empleados con discapacidades desde la perspectiva del cumplimiento y las adaptaciones. No hay mejor momento para empezar a analizar la discapacidad desde una perspectiva diferente: de inclusión y posibilidades infinitas.