Sí, puede hacer que la política de la oficina sea menos tóxica

Juan Díaz-Faes para HBR

Una vez formé parte de la junta directiva de una organización sin fines de lucro con un grupo de hombres y mujeres a los que admiraba profundamente. Las reuniones de la junta fueron un placer ininterrumpido. Incluso las teleconferencias largas eran oportunidades para compartir de forma espontánea, establecer conexiones personales y resolver problemas de manera productiva. Era Camelot. Hasta que no lo fue.

A medida que la composición de la junta directiva cambió, también lo hizo mi experiencia. La pizarra se hizo más grande. Los grandes donantes ocuparon puestos en la junta directiva, aportando importantes conexiones y recursos, así como egos y política. Cuando un miembro voluble de la junta habló sobre sí mismo con detalles agónicos, otros pusieron los ojos en blanco y recurrieron a sus ordenadores portátiles. Cuando los ricos y poderosos hacían bromas tontas sobre autorreferencia, los miembros del equipo ejecutivo se reían demasiado fuerte y durante demasiado tiempo. Decisiones reflejadas quién lo dijo tanto como qué se dijo. Me encontré evitando las cenas y otras reuniones sociales e incluso hablando de francotiradores sobre la degeneración de la experiencia fuera de las reuniones.

No fue hasta unos años después de esta caída que me di cuenta de que yo tenía la misma culpa que cualquiera por el cambio.

Demasiados artículos de gestión —incluidos muchos que he escrito— sirven para consolar a los afectados por las fechorías de otros. Los autores lo invitan a un artículo con una colusión tácita: describen a un malhechor y luego dan consejos sobre cómo arreglar «él» o «ella». La presunción tácita es que usted y yo somos muy buena gente, si tan solo pudiéramos averiguar cómo tratar con la chusma.

Bueno, no tengo nada de eso para usted. En los 30 años que llevo haciendo tonterías con las organizaciones, me he dado cuenta de que quienes dedican más tiempo a maldecir la oscuridad son los que tienen menos probabilidades de tener una vela en la mano.

Desde luego, no estaba ayudando a la situación con la junta en la que estaba. Como «experto» organizacional, sabía enumerar sus disfunciones. Podría catalogar las crecientes pruebas de las luchas encubiertas por el estatus, el poder y los recursos.

• Creación de estatus. Me estremecía cuando la gente hablaba y actuaba con el propósito de ganarse el respeto en lugar de construir la empresa. Por ejemplo, un miembro de la junta que llegaba tarde tardaba ocho minutos en explicar que su llegada tardía era la consecuencia inevitable de los múltiples «eventos de liquidez» a los que tenía que asistir esa mañana.
• Ejercer el poder. Me molestaba que un colega hiciera referencia quién apoyó una idea más que por qué la idea tenía mérito en relación con nuestra misión. No muy diferente a anunciar», Tony Stark cree que deberíamos considerar más a África Oriental como nuestra próxima geografía».
• Competencia por recursos. Me disgustó que las decisiones presupuestarias se convirtieran en pruebas de lealtad. «¿Prefiere la estrategia de deuda de Lynda o el fondo de capital de Cal?»

El poder, la personalidad y el prestigio se hicieron más grandes a medida que nuestra misión retrocedía por el espejo retrovisor.

Serie Usted y su equipo

Política de oficina

• 

  Convierta a sus enemigos en sus aliados

  • Brian Uzzi y Shannon Dunlap

  [Qué hacer cuando su jefe no lo defiende](/2018/06/what-to-do-when-your-boss-wont-advocate-for-you

  )

  • Nicholas Pearce

  Jugar a la política de la oficina sin vender su alma

  • Robert B. Kaiser, Tomas Chamorro-Premúzic y Derek Lusk

Hace cincuenta años, el psicólogo organizacional nacido en Austria Fred Fiedler hizo un descubrimiento fascinante. Él administró una encuesta a los empleados que les piden que describan sus» compañero de trabajo menos preferido» en una serie de escalas que van de «hostil» a «solidario» y de «poco sincero» a «sincero», por ejemplo. Algunos se burlaban de sus colegas que menos querían con todos los adjetivos duros que les ofrecían, mientras que otros ofrecían una visión más matizada y moderada. La sorpresa fue que Fielder descubrió que la magnitud de las críticas tenía más que decir sobre la demandado que sus compañero de trabajo. Hasta el día de hoy, el instrumento del compañero de trabajo menos preferido es una forma fiable de invitar a los profesionales espinosos a identificarse, sin darse cuenta, como aquellos con los que es más difícil llevarse bien.

Lo que Fiedler ha dejado claro —y lo que me ha quedado claro en mi experiencia con el consejo de administración— es que se trata menos de lo que hacen los demás y más de la forma en que responde. La política de oficina es real y peligrosa. Así como es probable que las sentencias de quienes juzgan a sus colegas con dureza tengan mérito, también es cierto que la política del poder en las organizaciones puede provocar un lastre organizativo, hacer tontas las decisiones y dañar las carreras. Lo que quiero decir es que es su respuesta a las maquinaciones percibidas y reales que amplifican o moderan estas disfunciones.

Responder con integridad más que con complicidad (siendo abierto y comunicándose de forma clara y directa) le ayuda a observar y a ser un problema menor.

El principio de apertura

El comportamiento político se basa en una suposición de desconfianza. Por ejemplo, un miembro de la junta hace llamadas antes de la reunión para contratar a dos miembros amistosos para su puesto sobre un tema. Veo lo alineados que aparecen durante la reunión y sospechan de una conspiración. Tras esa reunión de la junta, pido a otro miembro de la junta que me acompañe a tomar un café para informar. En nuestro debate, describimos lo que en serio piense en lo que pasó en la reunión y prepárese de forma encubierta para la siguiente.

Tenga en cuenta que la política de la oficina se basa en el secreto. Podemos disminuir, si no eliminar, las prácticas mezquinas practicando hábilmente franqueza sin culpa porque el egoísmo y la manipulación que son los principios principales de la política no pueden soportar la transparencia.

Imagínese si cuando llego tarde a una reunión, anunciara: «Ahora le detallaré cuánto dinero he ganado esta mañana para que piense que soy más importante que usted». Mi manipulación perdería su efecto.

La manera de garantizar que su franqueza sea inocente es practicarla en lugar de utilizarla. Se convierte en una práctica cuando se la aplica primero a sí mismo, al examinar y exponer sus propios motivos, y a los demás en segundo lugar.

Regreso a Camelot

Algunos de los comportamientos más políticos de nuestro consejo estaban relacionados con problemas con el presidente. El personal fue amable en público, pero en privado se indignó por parte de su comportamiento. Otros miembros de la junta presionaban y chismeaban fuera de las reuniones como solución a sus puntos débiles. Todos justificaron su juego con referencias a las conexiones del presidente con importantes donantes. Y jugué muy bien.

Al final, me miré al espejo y me di cuenta de que mi comportamiento era idéntico al de los que veía como mis inferiores morales. Así que, tragué con fuerza, di un salto hacia una franqueza sin culpa e hice los siguientes cambios.

1. Empezar con el corazón. He abierto mis propios motivos para el examen. Me pregunté: «¿Cuáles son mis acciones ¿diciendo que quiero?» y «Qué hago en serio ¿quiere?» Mi comportamiento demostró que mi ego, mi reputación y mi posición habían pasado a ser más importantes que nuestra misión. He decidido cambiarlo. Quería ser un hombre al que admirara y contribuir a una misión que me encantara. Todas las demás consideraciones eran secundarias.
2. Abandonar la colusión . En primer lugar, abrogué todas mis conspiraciones tácitas con el personal y la junta. Les hice saber que no me gustó la forma en que me había comportado y que quería ser honesto con el presidente sobre mis preocupaciones. Les pedí permiso para citarlos. Cuando me denegaron el permiso, les hice saber que todavía tenía la intención de compartir comentarios acumulados sin atribuir, incluidas las opiniones que podrían haber compartido conmigo. Me aseguré de la permanencia de mi nuevo compromiso al anunciar que mi nueva regla sería: «Si me lo pone en la cabeza, debe asumir que lo cumpliré». Ya no participaría en las conversaciones sin rendir cuentas.

En segundo lugar, hablé con el presidente. Tuve una reunión individual y pedí permiso para compartir algunos comentarios interesantes. Respondió con un permiso provisional. Describí las conductas que creía que estaban socavando nuestra misión y nuestra salud. Le he expresado mi sincera gratitud por su influencia en nuestra misión. Y concluí compartiendo mi opinión de que dimitir sería una prueba profunda de la primacía de su compromiso con nuestra misión por encima de su ego. Sentí un poco de náuseas al principio, pero crecí en confianza a medida que volví a conectarme con mis convicciones.

3. Es el dueño de la reunión. Mi nueva regla en nuestras reuniones pasó a ser: «Si me estoy portando mal, hablaré». En otras palabras, si mis pensamientos, juicios o sentimientos empezaran a aparecer de forma encubierta en mi comportamiento, comprobaría mis instintos y lo haría público. Actué como si fuera cocreador de nuestras reuniones y no como víctima de ellas. Cuando los miembros de la junta nos llevaban por la tangente, llamaba la atención sobre lo que estaba sucediendo y preguntaba amablemente si el grupo quería volver al tema. Cuando parecía que eludimos un tema delicado, encontraba una manera discreta de llamar la atención sobre la evitación. A veces, la gente no estaba de acuerdo con mis observaciones y la reunión siguió su curso. Pero la mayoría de las veces, otros se unieron en torno a mi comentario como si antes hubieran sufrido en silencio.

Las cosas mejoraron mucho. El presidente ha renunciado. Pero nuestra antigua cordialidad fue reemplazada por una rigidez helada. No volvió a ser Camelot. Sin embargo, la organización empezó a tomar medidas audaces en una dirección mucho más alineada con la misión. Volví a comprometerme con la misión, al igual que otros.

Nos hacemos cómplices del clima político que despreciamos cuando participamos en él en lugar de enfrentarnos a él. El primer paso para abordar la política de la oficina es el autoexamen. No puede esperar que una organización opere a un nivel moral superior al que usted se aferra.