Deje de redoblar su estrategia fallida

A finales de la década de 1990, la compañía de música británica HMV estaba en la cima del mundo. Su modelo de negocio (operar tiendas de Main Street en las que los clientes podían echar un vistazo a una amplia colección y escuchar las canciones con los auriculares de la tienda antes de decidir si compraban un CD) le había dado a la empresa una envidiable cuota de mercado del 40% en Gran Bretaña.

El ascenso de HMV comenzó con la revolución de la música pop de la década de 1960, cuando la empresa comenzó a ampliar sus operaciones minoristas en Londres. Su tamaño se duplicó en la década de 1970 y se estableció como la principal tienda especializada en música del país a principios de la década de 1980. Abrió tiendas en Irlanda y Canadá en 1986 y poco después en los Estados Unidos, Francia, Alemania y Japón. En la década de 1990 tenía más de 320 tiendas, unas 100 de ellas en el Reino Unido. En 2002, HMV cotizó en la Bolsa de Valores de Londres, con un valor aproximado de mil millones de libras.

Sin embargo, para entonces, algunos empleados y analistas habían empezado a expresar dudas sobre la sostenibilidad a largo plazo del modelo de negocio de HMV. Aunque la llegada de los DVD y los juegos de ordenador impulsó inicialmente las ganancias de las tiendas, las cadenas de supermercados empezaron a vender los populares CD con descuentos y, a principios de 1998, Amazon empezó a vender CD en línea. Unos años más tarde, la música descargable apareció en Internet y culminó con el lanzamiento de la tienda iTunes de Apple en 2003.

Pero la alta dirección de HMV mantuvo tenazmente su estrategia. En 2004, la empresa abrió su tienda número 200 en el Reino Unido y comenzó a adquirir cadenas de tiendas rivales, a veces por quiebra. En 2008, la empresa dirigía una red mundial de más de 600 puntos de venta. Ya en 2002, su agencia de publicidad había intentado alertar a la junta sobre los peligros pendientes (tiendas en línea, música descargable y descuentos en los supermercados), pero el director gerente de HMV, Steve Knott, rechazó airadamente la advertencia: «Nunca había oído semejante tontería. Acepto que los supermercados son una espina para nosotros, pero no para el comprador de música en serio… y en cuanto a los otros dos, no creo que nunca sean una amenaza real; la música descargable es solo una moda pasajera».

HMV no abrió una tienda de música digital hasta 2010. Para entonces, por supuesto, la empresa llegó demasiado tarde a la fiesta y, en enero de 2013, entró en quiebra.

La historia de HMV es un ejemplo clásico de lo que en la literatura de gestión se conoce como aumento del compromiso: aferrarse demasiado tiempo a una estrategia que alguna vez tuvo éxito. Por supuesto, muchos factores pueden contribuir al fracaso de una empresa específica, pero en casi todos los estudios de casos académicos sobre la muerte de un exlíder de su sector, se demostró que la escalada desempeña un papel importante. El fracaso de Nokia, por ejemplo, que está bien documentado, se debió en gran medida a la continua inversión de la empresa en su sistema operativo propietario, incluso cuando Android e iOS dominaban el mercado.

Una vez que la escalada se afiance, puede ser difícil revertirla, pero puede reducir las probabilidades de caer en esa trampa. Uno de nosotros (Sivanathan) y muchos otros académicos han investigado la dinámica psicológica y sociológica que subyace a la escalada desde muchas perspectivas académicas; en las páginas siguientes nos basamos en este rico conjunto de trabajos para ofrecer reglas organizativas probadas y comprobadas que ayuden a los directivos a diseñar sus procesos de toma de decisiones. Pero primero analizaremos las causas de la escalada.

Por qué ocurre

La escalada del compromiso está profundamente arraigada en el cerebro humano. En un experimento clásico, se preguntó a dos grupos de participantes si estarían dispuestos a invertir 1 millón de dólares en el desarrollo de un bombardero sigiloso. Se le pidió al primer grupo que asumiera que el proyecto aún no se había lanzado y que una empresa rival ya había desarrollado un producto exitoso (y superior). Como era de esperar, solo el 16,7% de los participantes optaron por comprometerse con la financiación.

Se le pidió al segundo grupo que asumiera que el proyecto ya estaba completado en un 90%. A sus miembros también se les dijo que un competidor había desarrollado un producto superior. Esta vez, el 85% optó por comprometer los recursos para completar el proyecto.

Estos resultados subrayan el hecho de que las personas tienden a seguir un curso de acción existente, por irracional que sea. El resultado probable del proyecto era el mismo para ambos grupos. Como un competidor se había adelantado a la empresa en el mercado con un producto superior, el nuevo producto estaba casi a punto de fracasar. La única diferencia entre las dos situaciones era el momento de la pregunta: antes del compromiso con el proyecto y cuando estaba a punto de completarse.

¿Qué pasa exactamente? Las investigaciones han identificado una serie de sesgos que se refuerzan mutuamente y que, en conjunto, explican por qué el juicio de las personas puede verse influido por un compromiso previo con un curso de acción. Los seis más importantes son:

• La falacia del coste irrecuperable.

  Este sesgo es muy conocido en la literatura de gestión. Al tomar decisiones de inversión, las personas suelen tener en cuenta los costes en los que ya han incurrido. Si abandonan un proyecto, esos costes no se recuperarán. Su esperanza es que, si el proyecto continúa, se puedan recuperar los costes, lo que justifique las decisiones de inversión anteriores. Pero una persona que tome decisiones racionales solo tendrá en cuenta los costes futuros, no los del pasado.

• Aversión a las pérdidas.

  Este sesgo también está bien establecido. Si retirarse de un curso de acción implica pérdidas seguras e inmediatas, los responsables de la toma de decisiones suelen preferir asignar más recursos para continuar con ello, a pesar de los bajos rendimientos esperados, si ven alguna posibilidad de cambiar la situación.

• La ilusión del control.

  Este sesgo refuerza claramente los dos anteriores: las personas suelen sobreestimar su capacidad de controlar el futuro. En un experimento, dos grupos de participantes compraron billetes de lotería por 1 dólar. A un grupo se le asignaron números de lotería aleatorios y se les preguntó a qué precio estarían dispuestos a vender sus billetes. La respuesta media fue de 1,96 dólares. El segundo grupo, a cuyos miembros se les permitía elegir sus números, quería al menos 8,67 dólares. El éxito anterior —como en el caso de HMV— tiende a amplificar la ilusión; las personas se apresuran a atribuirse el mérito de los resultados de las decisiones y también confunden haber pronosticado correctamente el futuro con haberlo hecho realidad.

• Preferencia de finalización.

  Una gran cantidad de experimentos psicológicos sugieren que las personas tienen un sesgo inherente a completar las tareas, ya sea que eso signifique terminar un plato de comida o llevar a cabo un proyecto.

• Ignorancia pluralista.

  Los disidentes suelen creer que son los únicos que tienen reservas sobre el curso de acción y, en consecuencia, guardan silencio. Otros, por su parte, interpretan su silencio como un acuerdo. En casos extremos, esto puede provocar que todos estén de acuerdo con una decisión en la que nadie cree. Jerry Harvey, de la Universidad George Washington, llamó a esto la paradoja de Abilene. Describió un viaje que su esposa y sus padres hicieron una tarde de 104° de julio en el Buick 1958 sin aire acondicionado de sus padres de Coleman (Texas) a Abilene. Todos habían aceptado tácitamente el viaje, pero resultó que ninguno de ellos quería hacerlo.

• Identificación personal.

  Las investigaciones en psicología y sociología sugieren que la identidad y el estatus social de las personas están ligados a sus compromisos. Por lo tanto, la retirada de un compromiso puede provocar una pérdida percibida de estatus o una amenaza para la identidad. Al mismo tiempo, a ningún ejecutivo le gusta admitir que una decisión fue mala, porque la capacidad de tomar decisiones inteligentes es parte de lo que define a un buen ejecutivo.

En conjunto, estos sesgos llevan a los responsables de la toma de decisiones de la empresa a ignorar las señales de que su estrategia ya no funciona. Es lo que Karl Weick, de la Universidad de Michigan, llama negligencia consentida: la tendencia de los responsables de la toma de decisiones organizativas a ignorar tácitamente los acontecimientos que socavan su estrategia actual y a redoblar la decisión inicial para justificar sus acciones anteriores.

Por muy poderosos que sean estos sesgos, la investigación también muestra que es posible contrarrestarlos aplicando ciertos procesos y prácticas en la toma de decisiones. En el resto de este artículo describiremos las seis que han demostrado ser más eficaces en un contexto empresarial. Una empresa que aplique las seis prácticas reducirá significativamente su probabilidad de caer en la trampa de la escalada.

Regla #1: Defina las reglas de decisión

Una forma de estimular una toma de decisiones más objetiva es acordar las reglas de decisión por adelantado. Intel, por ejemplo, cuando todavía se centraba en producir chips de memoria DRAM en lugar de microprocesadores, estableció la norma de que la capacidad de producción se asignaría a los productos según varios criterios, en particular el margen por oblea. Esta fórmula objetiva se diseñó cuando aún no había decisiones concretas en juego.

Tiempo después, cuando hubo que asignar la capacidad de producción entre la nueva tecnología de los microprocesadores y la antigua de las DRAM (con la que varios altos directivos de la época seguían apostando firmemente), los directivos ayudaron a llevar a la empresa hacia la nueva tecnología al utilizar la fórmula objetiva, que favorecía a los microprocesadores.

Cuando no haya cifras concretas disponibles y se deba aplicar el criterio, pueden servir reglas no numéricas. Un gran grupo de producción de televisión, por ejemplo, propietario de empresas en todo el mundo, creó una regla de decisión para guiar las inversiones en nuevas series, que siempre las proponían compañías locales en lugar de desarrollarse de forma centralizada. Después de hacer un prototipo de una serie, se mostraba a las demás productoras. Si algunos de ellos se apuntaran a licenciarla para sus mercados nacionales, la serie recibiría financiación automáticamente. Pero si ninguna otra empresa estuviera interesada en la licencia, el proyecto dejaría de existir. Por lo tanto, en lugar de dejar la decisión en manos de un número reducido de altos directivos, esta regla de decisión aprovechó la sabiduría colectiva de los ejecutivos de la empresa, altamente informados sobre el terreno.

Cuando le preguntamos al CEO de la empresa por qué no tomaba estas decisiones de inversión él mismo, respondió: «¿Por qué lo sabría mejor que todos los demás ejecutivos de televisión con mucha experiencia de mi empresa? No es mi trabajo tomar la decisión, es mi trabajo garantizar que se tome la mejor decisión».

Regla #2: Preste atención a las reglas de votación

Crear una regla de decisión requiere una reflexión cuidadosa, ya que las diferencias muy sutiles pueden llevar a resultados opuestos. Considere la siguiente situación: los tres miembros de un equipo de alta dirección están debatiendo si seguir invirtiendo en la tecnología actual de la empresa o cambiarse a una nueva. Están de acuerdo en que hay dos criterios relevantes: (1) si es probable que la tecnología actual requiera una inversión adicional sustancial; (2) si es probable que la nueva tecnología mejore significativamente con el tiempo. También están de acuerdo en que solo deben cambiar si parece que ambos se cumplen los criterios.

Supongamos que el miembro 1 del equipo cree que se cumplen ambos criterios, el miembro 2 piensa que solo se cumple el primero y el miembro 3 piensa que solo se cumple el segundo. La recomendación del equipo dependerá de la forma en que se agreguen esas opiniones. Como se muestra en la exposición «Repiense cómo se cuentan los votos», si cuenta por miembro del equipo (que los académicos describen como conjuntivamente), el equipo seguirá invirtiendo en la tecnología existente, porque está claro que dos de cada tres miembros no creen que se hayan cumplido ambos criterios. Pero si cuenta por criterio ( disyuntivamente, en la jerga académica), cada uno obtiene dos votos a favor y solo uno en contra, lo que significa que la empresa debería cambiar a la nueva tecnología.

Reconsidere la forma en que cuenta los votos

Un equipo de tres personas debe recomendar si su empresa debe cambiar su tecnología principal. Los gerentes están de acuerdo en que esto solo debe ocurrir si se cumplen los dos criterios. Lo que recomiende este equipo dependerá de cómo se cuenten los votos de los miembros.

Criterio #1
Es necesario invertir más en la tecnología antigua

Criterio #2
Es probable que la nueva tecnología mejore

Procedimiento conjuntivo (recuento por miembro): ¿Cambiar tecnologías?

Miembro del equipo 1

Sí

Sí

Sí

Miembro del equipo 2

Sí

No

No

Miembro del equipo 3

No

Sí

No

Procedimiento disyuntivo (recuento por criterio): ¿Tecnologías de conmutación?

Sí

Sí

Tenga en cuenta que en ambas situaciones, los criterios son exactamente los mismos y los miembros del equipo tienen exactamente las mismas opiniones. Es el procedimiento lo que marca la diferencia.

La mayoría de las empresas siguen un procedimiento conjunto (se limita a contar las opiniones generales de las personas). Pero como sugiere el ejemplo anterior, es probable que este procedimiento lleve a un aumento del compromiso, ya que tiende a superar las reservas sobre el status quo. Sostenemos que cuando una empresa evalúa la posibilidad de cambiar a una estrategia alternativa, un procedimiento disyuntivo reflejará mejor cualquier creciente malestar con el curso de acción actual.

Regla #3: Proteja a los disidentes

Las empresas que han redoblado su apuesta por una estrategia fallida no suelen estar exentas de disidentes. El problema es que se puede reprimir sin piedad a los disidentes, y saber que esto podría suceder en sí mismo actúa como un elemento supresor. También sabemos por varios estudios de psicología social que las personas son reacias a alzar la voz si piensan que están solas en su desacuerdo.

Esto se debe a que participan en lo que los académicos llaman un cálculo tácito: equilibrar el riesgo inmediato de alzar la voz en contra de un curso de acción (y de ser destituido por el grupo) con las consecuencias a largo plazo de no alzar la voz (y posiblemente presenciar el fracaso de su organización). Cuando la probabilidad de que los despidan parezca alta, optarán por permanecer en silencio. Además, lo más probable es que el sesgo de aversión a las pérdidas haga que superen la probabilidad de que los despidan.

Para evitar una escalada, es esencial que los líderes creen un entorno en el que las personas se pronuncien, compartan información discrepante y cuestionen el curso de acción de la organización. Amy Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, se refiere a esto como seguridad psicológica: la creencia de que no se le castigará ni humillará por compartir ideas, preguntas o preocupaciones. Las organizaciones pueden crear esta seguridad de la siguiente manera:

Proporcionar canales de comentarios anónimos.

Crear canales seguros que los ejecutivos de nivel inferior puedan utilizar para compartir opiniones es una forma de sacar a la luz la disidencia. Estos canales pueden adoptar varias formas, como un sistema en línea o un tercero. Las investigaciones indican que los consultores de gestión, por ejemplo, pueden desempeñar esta función de forma eficaz, siempre que se los contrate explícitamente con ese propósito.

Desplegar equipos más grandes.

Los directores ejecutivos suelen depender en gran medida de un armario de cocina o de un comité ejecutivo formado por solo tres o cuatro colegas de confianza. Pero en un equipo pequeño, un disidente puede ser una voz solitaria. Una revisión de 97 estudios de psicología social mostró que las minorías unipersonales tenían siempre una influencia mínima en las opiniones de la mayoría, ya que fácilmente se las descartaba por reflejar una perspectiva idiosincrásica. En un equipo de cuatro, por lo tanto, tres personas que están de acuerdo se inclinan a descartar la opinión diferente de la cuarta persona, a pesar de que representa el 25% del equipo. La buena noticia es que solo se necesitan dos para que lo escuchen: las investigaciones muestran que en un equipo de 12 personas, las personas prestan atención si solo dos miembros están en desacuerdo, a pesar de que representan menos del 17% del equipo.

Por lo tanto, en general, sugerimos que los directores ejecutivos eviten delegar la información sobre la toma de decisiones estratégicas en grupos de solo cuatro o cinco personas. Sin duda, los equipos más pequeños reducen los costes de coordinación y comunicación y llegan a un consenso más rápido. Sin embargo, los equipos más grandes tienen más capacidad de procesamiento de la información y una mayor diversidad de perspectivas. Recomendamos reclutar de 10 a 14 ejecutivos cuando se trata de debatir la estrategia a largo plazo de la empresa. (No se recomienda tener más de 14 años, porque los miembros de equipos muy grandes tienden a desconectarse).

Calibrar la diversidad.

Además de ampliar el equipo de creación de estrategias, las empresas deberían aumentar su diversidad. Más de dos décadas de investigación demuestran que los grupos diversos producen soluciones más innovadoras y creativas, resuelven mejor problemas complejos y son más capaces de incorporar información novedosa. Pero la diversidad debe calibrarse cuidadosamente. Pensemos en los dos equipos de la exposición «Asegúrese de que sus equipos tengan subgrupos». En el equipo 1, cada miembro es demográficamente único. Sin embargo, el equipo 2 tiene dos subgrupos distintos. Una investigación realizada por uno de nosotros (Vermeulen) muestra que los equipos con subgrupos tienen más probabilidades de desarrollar líneas de acción alternativas, porque hay más probabilidades de que ningún disidente esté solo.

Asegúrese de que sus equipos tengan subgrupos

La diversidad ayuda a la creatividad, pero si todo el mundo es diferente, existe el riesgo de que nadie alce la voz. Por lo tanto, al crear un equipo, asegúrese de que cada miembro pueda identificar a un posible colega disidente. Los dos equipos que se muestran a continuación incluyen hombres, mujeres, blancos y asiáticos de diferentes edades, funciones y mandatos. Pero en el equipo 1 no hay dos miembros iguales, mientras que el equipo 2 tiene dos subgrupos distintos. Por lo tanto, es más probable que el equipo 2 celebre un debate en torno a las decisiones.

EQUIPO 1

Edad

28

29

52

54

Sexo

Hombre

Mujer

Hombre

Mujer

Etnia

Asiático

Blanco

Blanco

Asiático

Función

Finanzas

Ventas

Producción

Finanzas

Tenencia

2

11

3

13

EQUIPO 2

Edad

28

29

52

54

Sexo

Hombre

Hombre

Mujer

Mujer

Etnia

Asiático

Asiático

Blanco

Blanco

Función

Finanzas

Finanzas

Ventas

Producción

Tenencia

2

3

11

13

Modelar la duda.

Los ejecutivos pueden hacer que la disidencia sea más segura para los subordinados expresando sus propias dudas sobre la estrategia actual. Sin duda, los líderes no están acostumbrados a dudar de sí mismos, una situación que se ve reforzada por el hecho de que sus seguidores esperan que sean decisivos y tengan confianza. Pero la recompensa por admitir de vez en cuando alguna falibilidad puede ser significativa.

Considere este ejemplo de una gran compañía aérea europea. El equipo directivo superior había estado planificando una nueva e importante inversión en una de sus divisiones clave. Durante la última reunión con los tres altos ejecutivos que participaban en el plan, el CEO decidió asegurarse de que todos estaban realmente de acuerdo. Se puso de pie y declaró que estaba dispuesto a continuar, pero pensó que deberían saber que no estaba seguro al respecto. Tras un breve silencio, otro ejecutivo alzó la voz y admitió que él también tenía dudas. Lo siguió rápidamente una tercera persona, que le explicó detenidamente las razones por las que no confiaba en las posibilidades de éxito de la empresa. Parecía que de las cuatro personas presentes en la sala, solo una quería que el proyecto siguiera adelante.

Sin embargo, hasta entonces, ninguno de ellos se había opuesto abiertamente a la inversión. Los demás ejecutivos no se sintieron lo suficientemente seguros psicológicamente como para admitir reservas y sacar a la luz argumentos para poner fin al curso de acción. El equipo abandonó el proyecto y la división en cuestión siguió siendo una de las más rentables de la empresa.

Regla #4: Considere expresamente las alternativas

Para un estudio publicado en 2009, Shane Frederick, profesor de Yale, llevó a cabo un revelador experimento con dos grupos de participantes. Se pidió a ambos grupos que asumieran que tenían una suma de dinero disponible para comprarse un regalo. Les dijeron que imaginaran que, en un viaje a una tienda de vídeos, encontraron un DVD a la venta por 14,99 dólares que incluía a su actor o actriz favorito y que era su tipo de película favorito.

Al primer grupo se le dio una opción binaria simple: (1) comprar el vídeo; (2) no comprar el vídeo. En este grupo, el 75% compró el vídeo. Sin embargo, al segundo grupo se le dio una opción ligeramente diferente: (1) comprar el vídeo; (2) no comprar el vídeo y quedarse con los 14,99 dólares para otra cosa. Solo el 55% de este grupo eligió comprar el vídeo. La simple reformulación de las opciones para incluir hacer otra cosa con el dinero fue suficiente para cambiar significativamente las decisiones de las personas.

Este experimento sugiere que formular las cuestiones estratégicas para incluir la posibilidad de alternativas es una forma eficaz de evitar una escalada del compromiso con un curso de acción. Por supuesto, también significa que debe tener alternativas disponibles (y las investigaciones muestran que, por lo general, vale la pena dedicar tiempo y dinero a considerarlas). Paul Nutt, de la Universidad Estatal de Ohio, analizó 137 decisiones clave en igual número de empresas norteamericanas y descubrió que, si solo se tenía en cuenta un curso de acción, el 52% de las decisiones fracasaban. Por el contrario, si solo se consideró una alternativa, la tasa de fracasos se redujo al 32%.

Regla #5: Separar la promoción y la toma de decisiones

Los directivos que inician un curso de acción tienen más probabilidades de seguir financiándolo (incluso ante el fracaso) que los directores que asumen el liderazgo una vez iniciado un proyecto. Puede reducir la probabilidad de una escalada si cede la responsabilidad de una medida estratégica a las personas que no la defendieron ni la iniciaron.

Las investigaciones en la banca, por ejemplo, muestran que los oficiales de préstamos que han aprobado un préstamo a un cliente en particular suelen aumentar su compromiso con el prestatario mediante la asignación de más préstamos, incluso si es relativamente probable que el prestatario deje de pagar. Los bancos que tienen la costumbre de separar las decisiones crediticias iniciales de las solicitudes posteriores obtienen mejores resultados que los bancos que ponen esas decisiones en las mismas manos. Del mismo modo, otras investigaciones han descubierto que los nuevos directivos tienden a calificar de manera menos favorable a los empleados con bajo rendimiento que a los directivos que los contrataron; del mismo modo, los emprendedores que compran negocios existentes invierten menos capital que los emprendedores que los crearon.

El banco británico Barclays ofrece un buen ejemplo de lo acertado que es separar la toma de decisiones de la promoción de la estrategia. En 2007, tras muchos preparativos y negociaciones internas, Barclays decidió hacer una oferta de 43 000 millones de libras por el banco holandés ABN AMRO. Inesperadamente, el Royal Bank of Scotland (RBS) hizo una oferta rival no solicitada de 48 000 millones de libras. Se avecinaba una batalla de adquisición y el equipo ejecutivo de Barclays se preparaba para aumentar su oferta. Sin embargo, directores independientes persuadieron al consejo de administración de Barclays de que votara en contra de la medida y el banco retiró su oferta.

RBS acabó adquiriendo ABN AMRO y, en el proceso, se endeudó mucho. La decisión de Barclays demostró ser inteligente: cuando estalló la crisis financiera, RBS fue uno de los más afectados de los grandes bancos de compensación del Reino Unido debido a su alto apalancamiento.

Regla #6: Reforzar la anticipación del arrepentimiento

El psicólogo social Marcel Zeelenberg ha definido el arrepentimiento como una «emoción que experimentamos cuando nos damos cuenta o imaginamos que nuestra situación actual habría sido mejor si hubiéramos decidido otra cosa». Una buena manera de evitar redoblar la apuesta por una estrategia fallida es hacer que los directivos anticipen el arrepentimiento que pueden sentir por no haber tomado un camino diferente. Esto se puede hacer de dos maneras:

Adoptando una perspectiva temporal.

El primer enfoque consiste en hacer que la gente considere explícitamente qué podría salir mal con la estrategia actual. Por supuesto, las empresas afirman que realizan este tipo de ejercicios de forma rutinaria, pero en la mayoría de los casos se limitan a pedir a los directivos que esperen en el tiempo. Es poco probable que eso ayude. Numerosas investigaciones en psicología social, incluida la nuestra, han demostrado que las personas, especialmente las que ocupan puestos de liderazgo, son sobreoptimistas por naturaleza con respecto al futuro y a su capacidad para influir en él (la ilusión de control).

Un ejercicio mucho mejor es hacer que la gente imagine un escenario concreto y luego trabaje hacia atrás, utilizando lo que se llama retrospectiva prospectiva. Por ejemplo, en lugar de pedir a la gente que se imagine por qué una estrategia podría fallar, intente decirles: «Estamos en enero de 2025 y ha ocurrido lo inesperado: nuestra estrategia no ha logrado ofrecer ni siquiera una cuota de mercado respetable. Piense en las razones». J. Edward Russo, de Cornell, llevó a cabo varios experimentos en este sentido con varios colegas. Descubrieron que a los participantes a los que se les pidió que aplicaran una visión retrospectiva prospectiva a un curso de acción se les ocurrieron alrededor de un 25% más de formas de fracasar que a los que se les presentó un ejercicio de previsión, y las razones que surgieron en la prospectiva retrospectiva tendían a ser más específicas y relevantes para la situación.

Una forma de esto, presentada por el psicólogo investigador Gary Klein, es la «premortem». En un momento en que un equipo directivo casi había tomado una decisión importante, pero aún no se había comprometido formalmente, decía: «Imagínese que nos queda un año en el futuro. Implementamos el plan tal como existe ahora. El resultado fue un desastre. Por favor, escriba una breve historia de ese desastre».

Adoptando una perspectiva interpersonal.

También puede persuadir a los directivos de que cuestionen el compromiso y consideren alternativas haciendo que asuman diferentes funciones. Si, como resultado, se imaginan una nueva estrategia convincente, la posibilidad de arrepentimiento aumentará.

Intel vuelve a dar un ejemplo clásico. Al principio, el CEO Gordon Moore se mostró reacio a retirarse de la DRAM porque era «el producto que había creado Intel». Cambió de opinión solo después de que el cofundador de la empresa, Andy Grove, le preguntara: «Si nos echaran y el consejo de administración contratara a un nuevo CEO, ¿qué cree que haría?»

Le recomendamos un ejercicio similar: cree tres grupos de no más de cinco miembros de su equipo de alta dirección y pídales que preparen las respuestas a las siguientes preguntas para presentarlas a todo el equipo:

Grupo 1: Imagine que entra en la empresa un equipo ejecutivo completamente nuevo. ¿Qué cambiaría?

Grupo 2: Un fondo de cobertura ha vendido nuestras acciones en corto. Por favor, explique su razonamiento.

Grupo 3: Un pequeño grupo de mandos intermedios ha publicado una nota en la que nos instan a cambiar de rumbo. Por favor, anote sus argumentos.

Se pueden desarrollar variantes de este ejercicio según el tema estratégico en cuestión. Sea cual sea su forma precisa, una toma de perspectiva decidida puede permitir a los responsables de la toma de decisiones imaginarse la disidencia.

CONCLUSIÓN

Por su naturaleza, es difícil detectar una escalada del compromiso. Como la rana apócrifa que no sabe hasta demasiado tarde que la están cociendo viva, los ejecutivos sobrecomprometidos tienden a ignorar las señales del inminente colapso de su empresa. Precisamente por eso las empresas necesitan establecer procesos y prácticas organizacionales como los que hemos descrito, para animar a los directivos de todos los niveles a tomar decisiones de manera más objetiva y explícita a considerar estrategias y perspectivas alternativas.