Lo que aprendimos sobre la burocracia gracias a 7.000 lectores de HBR

Hace poco pedimos a los miembros de la comunidad de HBR que evaluaran el alcance de la «esclerosis burocrática» en su organización utilizando nuestroÍndice de masa de la burocracia (BMI) herramienta. Desde entonces, hemos recibido más de 7 000 respuestas de un grupo diverso de participantes. Estas son nuestras conclusiones iniciales:

La plaga de la burocracia parece ineludible. Para cada encuesta completada, calculamos la puntuación general del IMC sumando las respuestas en siete categorías de carga burocrática: hinchazón, fricción, insularidad, desempoderamiento, aversión al riesgo, inercia y politiquería. Calculamos el IMC general basándonos en una escala de 20 a 100, basándonos en las respuestas a las veinte primeras preguntas de la encuesta. En nuestra escala, una puntuación de 60 representa un grado moderado de carga burocrática, mientras que cualquier valor inferior a 40 indica una ausencia relativa de burocracia. De las respuestas contabilizadas, el 64% informó de un IMC superior a 70, mientras que menos del 1% tenía un IMC inferior a 40. No es sorprendente que las puntuaciones del IMC se correlacionaran con el tamaño de la organización. El IMC medio de las empresas con más de 5000 empleados era de 75. De los encuestados que declararon un IMC inferior a 40, tres cuartas partes trabajaban en organizaciones con menos de 100 empleados. Esto confirma lo que la mayoría de nosotros sospechamos desde hace tiempo: las grandes empresas sufren deseconomías gerenciales de escala.

La burocracia crece, no se reduce. Casi dos tercios de los encuestados consideraron que su organización se había vuelto más burocrática (más centralizada, más sujeta a normas y más conservadora) en los últimos años. Solo el 13% de los encuestados dijo que sus organizaciones se habían vuelto menos burocráticas. Curiosamente, las personas que trabajaban en el servicio de atención al cliente, las ventas, la producción, la logística y la I+D tenían más probabilidades de sentir que la burocracia estaba creciendo que las que trabajaban en funciones como recursos humanos, finanzas, planificación, compras y administración. En otras palabras, las personas que se sienten más obstaculizadas por la burocracia son las que participan más directamente en la creación de valor para los clientes.

Las organizaciones no son cada vez más planas. A pesar de toda la retórica sobre la holocracia y» arquías planas», el encuestado medio trabaja en una organización que tiene más de 6 niveles de gestión. En las grandes organizaciones (más de 5000 empleados), los empleados de primera línea están enterrados bajo 8 o más niveles de dirección.

La burocracia es una trampa temporal. Los encuestados sobre el IMC declararon que dedicaban una media del 28% de su tiempo (más de un día a la semana) a tareas burocráticas, como preparar informes, asistir a reuniones, cumplir con las solicitudes internas, conseguir las aprobaciones e interactuar con las funciones del personal. Además, una parte importante de ese trabajo parece estar creando poco o ningún valor. Menos del 40% de los encuestados consideraron que los procesos burocráticos típicos (por ejemplo, la elaboración de presupuestos, la fijación de objetivos, las evaluaciones del desempeño) eran «muy útiles». Otro indicador del despilfarro burocrático: casi el 40% de los encuestados dijeron que su capacidad de generar valor no se vería afectada o mejoraría con una reducción del 30% en el número de empleados de la oficina central.

La burocracia es el enemigo de la velocidad. Dos tercios de los encuestados creen que la burocracia es un obstáculo importante para el ritmo de la toma de decisiones en su organización, una cifra que se eleva a casi el 80% en las grandes empresas. La burocracia también impidió negociar las excepciones presupuestarias, que a menudo son necesarias cuando una empresa tiene que actuar con rapidez. El tiempo medio para obtener la aprobación de un gasto no presupuestado era de 20 días o más en las grandes organizaciones, frente a 13 días en las empresas con menos de 100 empleados.

La burocracia produce parroquialismo.  Los encuestados dedican el 42% de su tiempo a asuntos internos: resolver disputas, gestionar recursos, resolver problemas de personal, negociar objetivos y otras tediosas tareas domésticas. Los más abrumados son los ejecutivos de las grandes empresas que dedican casi la mitad de su tiempo a asuntos internos. La preocupante implicación: los altos líderes, a los que normalmente se les encarga crear una estrategia, se centran significativamente menos en el exterior que sus subordinados. No es de extrañar, entonces, que las empresas tradicionales respondan con lentitud a las amenazas y oportunidades emergentes.

La burocracia socava el empoderamiento. Cuando se les preguntó si tenían una autonomía «sustancial» o «total» para (a) fijar prioridades, (b) decidir los métodos de trabajo y (c) elegir a su propio jefe, solo el 11% respondió afirmativamente. Del mismo modo, los encuestados estimaron que menos del 10% de los empleados de sus organizaciones podrían gastar 1000 dólares sin recibir el visto bueno de su jefe. Otra señal de desempoderamiento: más de las tres cuartas partes de los encuestados indicaron que los empleados de primera línea participaban «nunca» o solo «ocasionalmente» en el diseño y el desarrollo de iniciativas de cambio importantes. Dado que a menudo se resiste al cambio que se impone, esta falta de participación contribuye sin duda a la euforia tasas de fallos de los principales programas de cambios.

La burocracia frustra la innovación. Las nuevas ideas son el elemento vital de cualquier organización, pero solo el 20% de los encuestados dijo que las ideas poco convencionales eran recibidas con interés o entusiasmo en su organización. El ochenta por ciento dijo que las nuevas ideas probablemente encontrarían indiferencia, escepticismo o resistencia rotunda. Igual de preocupante es la falta de apoyo a la experimentación. Empresas como Google, Amazon, Facebook e Intuit reconocen el valor de la innovación de abajo hacia arriba y facilitan a los empleados la puesta en marcha de experimentos a pequeña escala. No es así para la mayoría de las organizaciones de nuestra encuesta. El noventa y seis por ciento de los encuestados que trabajan en empresas con más de 1000 empleados dijeron que «no era fácil» ni «muy difícil» para un empleado de primera línea lanzar una nueva iniciativa.

La burocracia genera inercia. En una burocracia, los programas de cambio se implementan de arriba hacia abajo. El problema es que, para cuando un tema es lo suficientemente grande o urgente como para captar la escasa atención de la alta dirección, la organización ya está atrasada. No es sorprendente que casi el 60% de los encuestados dijera que los programas de cambio de su organización se centraban «en su mayoría» o «casi siempre» en ponerse al día. Menos del 10% de los encuestados de las grandes empresas dijeron que los programas de cambio se centraban «en su mayoría» o «casi siempre» en abrir nuevos caminos.

Las burocracias son mezquinas y políticas. En una jerarquía formal, la competencia por la influencia y el progreso es un juego de suma cero, de ahí la prevalencia de las murmuraciones y la politiquería revelada en nuestra encuesta. Casi el 70% de los encuestados de las grandes empresas indican que «a menudo» en sus organizaciones se observan comportamientos políticos (como el cambio de culpas, el acaparamiento de recursos y las batallas territoriales). En general, el 64% de los encuestados afirmó que las habilidades políticas «a menudo» o «casi siempre» influyen en quién sale adelante, y en las grandes organizaciones, esa cifra sube al 76%. De nuevo, si bien es inquietante, no es sorprendente. En una burocracia, el poder suele recaer en los más astutos políticamente que en los más competentes. Si bien puede que vivamos en la era del macrodato y la transparencia de la información, parece que la política de la oficina no ha avanzado mucho con respecto al tipo de nociva habilidad de juego que se describe en series de televisión como Hombres locos y Castillo de naipes.

En su conjunto, la encuesta sobre el IMC ofrece aún más pruebas del precio que la burocracia repercute en la productividad y la resiliencia. Es un impuesto sobre los logros humanos. Sin embargo, lamentablemente, no se derrotará fácilmente a la burocracia. El problema no es que nos falten modelos a seguir. Empresas como Nucor, Morning Star, Spotify, Haier y otras han demostrado que es posible dirigir organizaciones grandes y complejas con un mínimo de burocracia y que hacerlo conlleva importantes ventajas de rendimiento.

Parece que los verdaderos impedimentos son más profundos y personales.

Cuando pedimos a los participantes de la encuesta que identificaran las barreras más importantes para reducir el tamaño de la burocracia, el 57% de ellos señaló la renuencia de los altos ejecutivos a compartir el poder y el 50% mencionó la creencia generalizada de que la burocracia es esencial para el control. Sin embargo, estas respuestas promedio son engañosas. Si bien casi dos tercios de los asociados de primera línea consideraban que la sed de poder era una barrera para reducir la burocracia, solo un tercio de los directores ejecutivos compartían esa opinión. Había una división similar en torno a la creencia de que la burocracia es fundamental para lograr el control. Si bien el 57% de los empleados de primer nivel lo mencionaron como un impedimento, solo el 27% de los directores ejecutivos expresaron una opinión similar. Surgió otro vacío cuando pedimos a los encuestados que reflexionaran sobre el hecho de que la burocracia es a la vez familiar y está arraigada. El 54 por ciento de los empleados de nivel inferior vieron esto como una barrera, en comparación con solo el 23% de los directores ejecutivos. Entonces, ¿quién está aquí? ¿Empleados de primera línea que creen que la burocracia se defiende enérgicamente y está profundamente arraigada, o altos ejecutivos que ven la burocracia como un enemigo menos temible?

Mientras reflexiona sobre esa cuestión, debemos tener en cuenta que había un área de consenso. Los altos directivos y los empleados de nivel inferior estuvieron de acuerdo en que la falta de información y competencia en primera línea es no un obstáculo para la devolución de autoridad y responsabilidad. De hecho, solo el 26% de los directores ejecutivos y el 36% de los empleados de primera línea mencionaron esto como un impedimento, lo que lleva a una pregunta intrigante: si hay un amplio consenso de que los empleados son, de hecho, capaces de autogestionarse, ¿por qué siguen sumidos en un lío burocrático? O los altos líderes son más reacios a compartir el poder y más escépticos con respecto a las capacidades de sus empleados de lo que están dispuestos a admitir, o hay otros obstáculos, más profundos, para desterrar la burocracia.

Uno de estos obstáculos puede ser la falta de una guía paso a paso para desarmar la burocracia. Así que, si bien muchos creen que el empoderamiento radical es posible, pocos saben cómo hacerlo realidad. ¿Por dónde empieza? ¿Cómo se superan los focos de resistencia? ¿Cómo se construye el tipo de cultura y valores correctos? ¿Cómo prepara a las personas para que asuman más responsabilidades? ¿Qué cambios de apoyo en los sistemas de información, los incentivos y la estructura organizativa son necesarios? Lamentablemente, en lo que respecta a la burocracia, no hay un botón de desinstalación.

Dicho esto, los miembros de nuestra especie se aventuran a menudo sin un mapa. Esto fue cierto para los fundadores de los Estados Unidos, fue cierto para los que en el siglo XIX lucharon para acabar con la esclavitud y fue cierto para los que soñaban con llevar seres humanos a la luna. Hoy en día, es cierto para quienes trabajan para construir máquinas que puedan pensar y emocionar, para quienes esperan acabar con la dependencia de la humanidad de los combustibles fósiles y para quienes buscan cerrar la brecha digital.

En todos estos casos, lo que impulsó a los pioneros no fue la certeza del éxito, sino la oportunidad de ampliar los límites de la capacidad humana y promover la causa de la dignidad humana. Estas son las motivaciones que debemos aprovechar si queremos librar a nuestras organizaciones de los efectos agobiantes de la burocracia.

En la mayoría de las organizaciones, los costes de la burocracia están prácticamente ocultos. Nuestros sistemas de contabilidad no miden los costes de la inercia, la insularidad, la falta de poder y todas las demás formas de carga burocrática. En ningún lugar reflejamos los costes de un modelo de gestión que perpetúa un sistema de castas de pensadores (gerentes) y hacedores (todos los demás), que considera a los seres humanos como simples «recursos», que valora la conformidad por encima de todo, que aprieta a las personas en funciones en forma de ranuras independientemente de sus capacidades innatas, que absorbe la iniciativa humana en las arenas movedizas del ajetreo burocrático y que considera la libertad como una peligrosa amenaza para la alineación y la disciplina..

Medir la carga burocrática es un primer paso para cambiar todo esto. A medida que se haga más visible el tamaño del impuesto burocrático sobre la realización humana, será más difícil defender la inacción. Si, como afirman, los líderes están dispuestos a compartir el poder y si, como creen nuestros encuestados, los empleados son capaces de ejercerlo con sensatez, entonces no hay excusa para no continuar con la ardua pero eminentemente valiosa labor de desmantelar la burocracia.

Complete la evaluación del IMC en HBR.org.