Cómo Royal DSM mejora su diversidad geográfica y de género

Jennifer Maravillas para HBR

Con la reciente oleada de firmas en las noticias por acusaciones de acoso sexual y acusaciones de sesgo de género, es obvio que un tema que muchos empresarios pensaban que estaba «hecho» está lejos de terminar. Fomentar culturas corporativas que hagan que la mitad de sus empleados se sientan entre descomprometidos e inseguros se está volviendo arriesgado e insostenible. Muchas empresas están redoblando sus esfuerzos para «resolver» por fin la cuestión de género.

La mayoría de las empresas tienen ahora más reservas de talento con equilibrio de género, especialmente a principios y mediados de su carrera, y están buscando formas de asegurarse de que el progreso continúa en los niveles medios y altos. Pero quienes realmente entienden el tema ven el equilibrio de género no solo como un juego de números, sino como parte de un cambio cultural más amplio y estratégico que incluye el desarrollo de equipos de liderazgo que representen a mercados geográficamente difusos. Estos líderes están reconociendo que este equilibrio impulsa la innovación y la comprensión del mercado que necesitan para otras transformaciones empresariales clave. Sin equilibrio, simplemente no entenderán el mundo que está emergiendo.

Royal DSM, con sede en Holanda, es un estudio de caso sobre múltiples transformaciones paralelas, en sus negocios y en su equilibrio de liderazgo. El CEO está convencido de que uno alimenta al otro. «Estoy absolutamente convencido de que la evolución del equilibrio del equipo directivo es un factor clave para nuestro éxito y nuestra capacidad de cambio», me dijo Feike Sijbesma, director ejecutivo de Royal DSM, de 57 años, la empresa mundial de 8 000 millones de dólares que se dedica a la salud, la nutrición y la ciencia de los materiales. Me puse en contacto con él porque me impresionó la forma en que llevó a DSM del pasado de su empresa química a su presente amplio e innovador de base científica; de una empresa holandesa a un actor mundial; y de una organización dirigida completamente por hombres a un equipo directivo más equilibrado en cuanto al género. ¿Cómo lo hizo? Sijbesma acredita tres pasos:

1. Fijar una visión que conecte la meta con el éxito empresarial
2. Contratar a hombres de la nacionalidad dominante de la empresa
3. Desarrollar habilidades para trabajar a través de las diferencias de nacionalidad y género (incluso con sus proveedores y firmas de búsqueda)

Fijar una visión que conecte la meta con el éxito empresarial

La mayoría de las empresas tienen una definición muy amplia de «diversidad», lo que puede hacer que implementar el cambio y medir el progreso sea un desafío. ¿Qué aspecto tendrá el éxito? ¿Qué indicadores rastreará? ¿Dónde está el imperativo empresarial?

Suelen enmarcar el género como una dimensión de la diversidad entre muchas. Esto hace que sea casi imposible invertir el tiempo y el enfoque de la dirección necesarios para adaptarse eficazmente a una fuerza laboral y una base de clientes con equilibrio de género. (Y las investigaciones han demostrado que a menudo se necesitan diferentes enfoques para fomentar el equilibrio de género, a diferencia de otras dimensiones de la diversidad.)

DSM priorizó dos dimensiones de la diversidad, de forma transparente y estratégica: el equilibrio de nacionalidad y género en su dirección. «Analizamos todos los estudios», explica Sijbesma, «y quedó claro que estos eran los dos factores que tuvieron, con diferencia, el mayor impacto en los resultados».

El DSM pasó por tres fases. En primer lugar, eran una empresa totalmente holandesa y masculina. El equipo directivo sénior de 35 personas estaba dominado por holandeses. Empezaron por reubicar algunos puestos clave en todo el mundo, con personal de otras nacionalidades. La segunda fase consistió en atraer y desarrollar a más personas locales e internacionales. «Ahora», afirma Sijbesma, «estamos en la tercera fase, en la que trasladamos a personas internacionales a través de distintas geografías para su desarrollo y beneficio de la empresa». El mejor equipo de 35 personas es ahora un 60% no holandés e incluye a 7 mujeres. «No es lo suficientemente bueno», admite, «pero es increíblemente diferente. Y totalmente transformador».

Para apoyar el equilibrio de las nacionalidades en el liderazgo, DSM dejó de tener una única sede mundial en Heerlen y estableció diferentes funciones en cada región (Singapur, Shanghái, Nueva Jersey y Basilea). «Esto significa que, en lugar de tener a los 50 mejores ejecutivos de los Países Bajos (lo que no es muy atractivo para los mejores talentos de China, EE. UU. o Brasil), tenemos centros globales que ofrecen trabajos interesantes en varios lugares».

Contratar a hombres de la nacionalidad dominante de la empresa

Muchas empresas, especialmente en Estados Unidos, se centran, con razón, en empoderar a los grupos «fuera del poder» o infrarrepresentados. Esto ha llevado a la expansión de los grupos de afinidad o grupos de recursos para empleados (ERG). Tienen la consecuencia no deseada de minimizar la importancia general de estos grupos, separarlos unos de otros y mantenerlos alejados de las verdaderas redes de influencia. Las empresas se preguntan entonces por qué no avanzan más en sus KPI de diversidad a pesar del mucho ruido y actividad dedicados al desafío.

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Un enfoque que a menudo da mejores resultados, según mi experiencia, es ayudar a los miembros actuales del grupo a prepararse y rendir cuentas a la hora de contratar y ascender a personas que tal vez no se parezcan a ellos, pero que sí se parecen a los clientes de la empresa. Es bueno para el negocio, pero no es fácil. Los directores ejecutivos tienen que estar preparados para explicar la necesidad del cambio. Eso es lo que intentó hacer Sijbesma.

En el año 2000, los 350 principales ejecutivos de DSM eran un 75 por ciento holandeses y más del 99 por ciento hombres. Hoy en día, son un 40% holandeses y un 83% hombres (no es raro que las empresas progresen más rápido en materia de nacionalidad que de género). El objetivo de Sijbesma es reducir la proporción de hombres un 2% anual y por debajo del 75% en 2025. Está priorizando la sostenibilidad y la credibilidad más que la velocidad. Admite que no siempre ha sido un viaje fácil.

«La reacción de algunos holandeses es afirmar en voz alta que si es hombre y holandés ya no tiene futuro en DSM. Les recuerdo que soy hombre y holandés, y que compartimos la obligación de cambiar el perfil de nuestra dirección para garantizar el éxito continuo de nuestra empresa en el futuro. Les pido que me ayuden a crear ese grupo de personas, porque es mejor para la empresa».

Desarrolle habilidades para trabajar a través de las diferencias de nacionalidad y género (incluso con sus proveedores y firmas de búsqueda)

Las empresas están empezando a reconocer la omnipresencia de los prejuicios, como lo demuestra la proliferación de la formación sobre prejuicios inconscientes para los mandos intermedios. Si bien se trata de esfuerzos loables, las investigaciones muestran que pueden resultar contraproducentes. La gente está cansada de lo que ve como «política de identidad» y a la mayoría no le gusta que lo llamen sesgado. Además, hacer hincapié en que «todo el mundo tiene un poco de sesgo», como suelen hacer los entrenamientos, puede hacer que los prejuicios parezcan comprensibles y aceptables y, sin darse cuenta, reforzar los estereotipos negativos. Una alternativa sutil pero impactante es hacer de «gestionar las diferencias» una habilidad de liderazgo tan cacareada. Si promociona y recompensa visiblemente a quienes lo hacen bien, las acciones hablan más que los objetivos de género incumplidos.

Para Sijbesma, la cuestión crucial es crear conciencia sobre el dominio (y su impacto) entre el grupo dominante. «No tiene ni idea de la cultura que ha creado en su organización hasta que escucha a las personas que no forman parte natural de ella». La empresa incorporó la formación en género y cultura en todos sus programas de desarrollo de liderazgo. «No hay manera de que las empresas se conviertan en actores verdaderamente mundiales si sus líderes no han aprendido los 21 st siglo de liderazgo, habilidad de inclusión. Si queremos aprovechar a los mejores talentos del mundo y conectar profundamente con clientes de culturas muy dispares, tenemos que enseñarles».

La misma educación puede ser necesaria fuera de la empresa, con los proveedores y las empresas de búsqueda. DSM descubrió que tenía que apoyarse mucho en las firmas de búsqueda utilizadas para encontrar sangre fresca para su mejor equipo. «Las empresas de búsqueda quieren cerrar el trato lo antes posible, por lo que proponen a todos los candidatos habituales que tienen en sus redes. Tenía que insistir en que buscaba otras nacionalidades y mujeres. Algunas de esas búsquedas, como la de hace tres años, de nuestro CFO, duraron el doble de lo normal. Estaba absolutamente decidido. Recibí muchas críticas, tanto de las firmas de búsqueda como de mis propios colegas. Pero tiene que saber lo que quiere y cuáles son realmente las prioridades, y luego aceptar algunas molestias a corto plazo. Nuestro CFO es ahora un gran activo para la empresa, en muchos aspectos».

Todas las piezas encajan: una visión convincente ayuda a que su principal distrito electoral participe y formarlos en habilidades de inclusión les ayuda a ejecutarla. «Las personas no discriminan», dice Sijbesma, «a veces simplemente no lo saben y no son calificadas». Ha aprendido que la «miopía de los grupos dominantes para ver sus estándares como normales» es un obstáculo clave. Crear conciencia, compromiso y habilidades le ha permitido crear equilibrio, impulsar la innovación y estimular el crecimiento. Está de celebración y el DSM está floreciendo. En 115 años de existencia, sus beneficios nunca habían sido tan altos ni su cotización en bolsa tan fuerte.