El liderazgo requiere autocontrol. Esto es lo que sabemos al respecto

Los filósofos y los psicólogos llevan años discutiendo la importancia del autocontrol. Platón, por ejemplo, sostuvo que la experiencia humana es una lucha constante entre nuestro deseo y la racionalidad, y que el autocontrol es necesario para lograr nuestra forma ideal. Del mismo modo, Freud sugirió que el autocontrol es la esencia de una vida civilizada.

El estudio científico del autocontrol comenzó hace unos 25 años en los campos de la criminología y la psicología. Desde entonces, cientos de estudios han demostrado los efectos positivos que se derivan de la autodisciplina. Por ejemplo, personas con niveles más altos de autocontrol comen de forma más sana, tienen menos probabilidades de abusar de sustancias, tienen un mejor desempeño en la escuela y construyen amistades de alta calidad. En el trabajo, los líderes con niveles más altos de autocontrol muestran estilos de liderazgo más efectivos — es más probable que inspirar y desafiar intelectualmente sus seguidores, en lugar de ser abusivos o microgestionarlos. Pero, ¿qué pasa cuando la gente no tiene autocontrol en el trabajo?

Realizamos una revisión exhaustiva de los resultados de una investigación sobre el autocontrol de los empleados en un artículo que se publicará próximamente en la Anales de la Academia de Administración. Al analizar más de 120 documentos de gestión, descubrimos que hay tres razones principales por las que las personas pierden el autocontrol de vez en cuando: 1) el autocontrol es un recurso cognitivo finito; 2) los diferentes tipos de autocontrol utilizan el mismo conjunto de recursos de autocontrol; y 3) ejercer el autocontrol puede afectar negativamente al autocontrol futuro si no se repone. Piense en el autocontrol como algo análogo a la fuerza física: nuestra fuerza física es limitada, varias tareas (por ejemplo, fútbol, baloncesto, caminar, etc.) la agotan y el esfuerzo continuo puede afectar negativamente a la fuerza física futura si no se restaura.

Por ejemplo, nuestra propia investigación ha descubierto que los empleados de servicio que ocupan puestos de liderazgo que tienen que forzar una sonrisa en las interacciones con los clientes (ejerciendo así el autocontrol para reprimir sus verdaderos sentimientos) son más tarde menos capaces de regular sus interacciones con sus subordinados: mienten y son más groseros con ellos.

Nuestra revisión identificó algunas consecuencias que se relacionan constantemente con una menor autocontrol en el trabajo:

1. Aumento de la conducta antiética o desviada: Los estudios han descubierto que cuando los recursos de autocontrol son bajos, enfermeras tienen más probabilidades de ser groseros con los pacientes, contadores fiscales tienen más probabilidades de participar en un fraude y empleados en general, se involucran en diversas formas de comportamiento poco ético, como mentir a sus supervisores, robar material de oficina, etc.

2. Disminución del comportamiento prosocial: El agotamiento del autocontrol hace que empleados menos probabilidades de alzar la voz si ven problemas en el trabajo, menos probabilidades de ayudar a sus compañeros de trabajo y menos probabilidades de participar en el voluntariado corporativo.

3. Reducción del rendimiento laboral: Un menor autocontrol puede llevar empleados dedicar menos tiempo a tareas difíciles, esforzarse menos en el trabajo, ser más distraído (por ejemplo, navegar por Internet en horario de trabajo) y, en general, les va peor de lo que lo harían si su autocontrol fuera normal.

4. Estilos de liderazgo negativos: Quizás lo más preocupante es que los líderes con un menor autocontrol suelen mostrar estilos de liderazgo contraproducentes. Es más probable que abuso verbal sus seguidores (en lugar de utilizar medios positivos para motivarlos), tienen más probabilidades de entablar relaciones débiles con sus seguidores y tienen menos carismático. Académicos han estimado que el coste para las empresas en los Estados Unidos por un comportamiento tan negativo y abusivo es de 23 800 millones de dólares anuales.

Nuestra revisión deja claro que ayudar a los empleados a mantener el autocontrol es una tarea importante si las organizaciones quieren ser más eficaces y éticas. Afortunadamente, hemos identificado tres factores clave que pueden ayudar a los líderes a fomentar el autocontrol entre los empleados y a mitigar los efectos negativos de perder el autocontrol.

En primer lugar, el sueño parece tener un increíble efecto restaurador en el autocontrol. Un estudio descubrió que los líderes que dormían bien por la noche (lo que se define como tener interrupciones mínimas para dormir) tenían muchas más probabilidades de ejercer su autocontrol y de abstenerse de hacer gala de una supervisión abusiva, como gritar y maldecir a los subordinados con bajo rendimiento, en comparación con sus homólogos que no dormían bien. Las organizaciones modernas suelen exigir que los empleados trabajen más allá del horario de oficina tradicional en nombre del aumento de la productividad. Pero esto podría ser contraproducente y provocar comportamientos negativos en el lugar de trabajo debido a la falta de autocontrol de los empleados. En cambio, las organizaciones deben tener en cuenta el impacto que las horas de trabajo pueden afectar al comportamiento y el bienestar de los empleados. Google, por ejemplo, instaló cápsulas para dormir en la oficina para que los empleados pudieran dormir la siesta y recuperar energía.

En segundo lugar, «servicio con una sonrisa» puede que no siempre dé sus frutos. Las organizaciones orientadas al servicio suelen obligar a los empleados a sonreír delante de los clientes. Si bien esto puede complacer a los clientes a corto plazo, puede provocar otros problemas organizativos. Dejar esta práctica quizás no sea una opción práctica, pero las empresas deberían considerar la posibilidad de formar a los empleados para que aprovechen las emociones que muestran. Por ejemplo, otro estudio mostró que los médicos que adoptaban perspectiva y sentían una empatía genuina hacia sus pacientes no experimentaban una reducción del autocontrol y las conductas negativas asociadas en el lugar de trabajo, como el agotamiento, mientras que los médicos que se vieron obligados a fingir conductas empáticas hacia los pacientes informaron más tarde de un aumento del agotamiento y una menor satisfacción laboral. Los empleados orientados al servicio también podrían beneficiarse de adoptar más perspectiva en lugar de fingir sus emociones.

En tercer lugar, crear el entorno adecuado puede ayudar a prevenir algunos de los comportamientos negativos asociados con la disminución del autocontrol. Por ejemplo, descubrimos una investigación que mostraba que los empleados con poco autocontrol no tenían más probabilidades de adoptar conductas desviadas cuando las organizaciones promovían una cultura ética. Mostrar el código de conducta de la empresa de forma que los empleados pudieran verlo hacía que se sintieran menos tentados a comportarse de forma poco ética. Este tipo de intervención suele ser muy eficaz a corto plazo.

En última instancia, las claves para evitar las fallas en el autocontrol son 1) permitir que el cuerpo descanse y restablezca el autocontrol, 2) reexaminar las políticas organizacionales existentes que podrían reducir inadvertidamente el autocontrol de los empleados y 3) crear una cultura que disuada las conductas negativas en momentos de reducción del autocontrol.