Su organización es una pérdida de tiempo. He aquí cómo solucionarlo.

Un año después de trabajar, ¿cuántos empleados aún tienen la energía y el entusiasmo desenfrenados que aportaron a su primer día de trabajo? ¿Cuántos siguen creyendo que pueden marcar la diferencia?

Las rutinas improductivas, la burocracia empresarial y la «administración» acaban con la ambición y agotan la energía de demasiados empleados. Eso es desmoralizador para los empleados y un desperdicio para las empresas, que necesitan urgentemente toda la energía y el compromiso de todos sus trabajadores.

Play

Play

00:00

Play

Seek 10 seconds backwards

Seek 10 seconds forward

00:00 / 00:00

Mute

Settings

Picture in picture

Fullscreen

.video-summary-list-container { height: 100%; } .video-summary-list-container .MuiScopedCssBaseline-root { height: 100%; }

Summary & chapters

Read as overview

.chapters-list-module_intro__74vPf { padding: 16px; border-bottom: 1px solid rgba(255, 255, 255, 0.2); } .chapters-list-module_chapter__uKhQh { padding: 0 16px 16px 8px; border-bottom: 1px solid rgba(255, 255, 255, 0.2); .MuiPaper-root .MuiButtonBase-root .MuiAccordionSummary-content { margin-top: 16px; margin-bottom: 0; } .MuiPaper-root .MuiCollapse-root .MuiCollapse-wrapper .MuiAccordionDetails-root { padding-bottom: 0; } } .chapters-list-module_chapter-header__Pu4Xi { width: 100%; margin-right: 8px; } .chapters-list-module_chapter-header-content__JIOjX { flex-grow: 1; padding: 8px; border-radius: 8px; cursor: pointer; } .chapters-list-module_chapter-header-content__JIOjX:hover { background-color: rgba(0, 0, 0, .2); } .chapters-list-module_chapter-header-expand-icon__tLLZ9 { margin-top: 16px; } .chapters-list-module_chapter-header-text__bPoKD { font-size: 11px; font-weight: 400; letter-spacing: 1px; text-transform: uppercase; } .chapters-list-module_chapter-bullet-icon__kCL9n { font-size: 11px; font-weight: 400; letter-spacing: 1px; text-transform: uppercase; } .chapters-list-module_chapter-intro__H-iVR { display: flex; align-items: center; gap: 8px; margin-bottom: 2px; } .chapters-list-module_chapter-description__ziIpd { margin: 0 -16px 0 -8px; } .chapters-list-module_intro-text__Sqgju { } .chapters-list-module_chapter-description__ziIpd, .chapters-list-module_intro-text__Sqgju { font-size: 16px !important; white-space: pre-wrap; }

La novedad de cualquier nuevo trabajo desaparecerá, pero los empleados pueden seguir con energía y compromiso si las empresas atacan las verdaderas causas de lastre organizativo — todas las prácticas, procedimientos y estructuras que hacen perder tiempo y limitan la producción, no solo los síntomas. Los síntomas pueden parecer pequeñas molestias e inconvenientes que podrían desaparecer sin mucho esfuerzo: demasiado proceso, demasiadas reuniones, objetivos sin sentido y pérdida de tiempo en un trabajo que a nadie le importará nunca.

Pero esos síntomas se deben a problemas fundamentales. Las empresas terminan en problemas y desperdician el tiempo, talento y energía de su fuerza laboral cuando pierden la concentración, gastan dinero en cosas que no hacen ninguna diferencia para los empleados o el futuro de la empresa y utilizan modelos operativos que están fuera de control.

Al atacar las causas fundamentales del lastre organizacional, las empresas pueden eliminar el trabajo innecesario, revitalizar la fuerza laboral y, al mismo tiempo, poner a la empresa en un mejor rumbo. Lo pueden hacer siguiendo las tres R:

• volver a centrarse en las prioridades estratégicas
• restablecer los presupuestos
• rediseñar el modelo operativo

En conjunto, estas iniciativas pueden ayudar a eliminar el desorden y la distracción que crean arrastre.

Recentrarse en las prioridades estratégicas

El primer paso es volver a centrar la organización en las unidades de negocio, segmentos de clientes y zonas geográficas más importantes en las que la empresa tiene fórmula repetible por el crecimiento y el «derecho a ganar». Dentro de las unidades de negocio, los ejecutivos deben eliminar cualquier fuente de volumen sin beneficios. Analice detenidamente y descubrirá que la mayoría de las empresas han extendido sus carteras de marcas y productos a los clientes y a los mercados en los que son indiferenciadas y los beneficios son débiles. La proliferación de estas operaciones genera complejidad, lo que contribuye a arrastrar, así como a los costes que roban recursos a ideas mejores y potencialmente más rentables.

Por ejemplo, las grandes compañías biofarmacéuticas compiten en muchas categorías y tienden a acumular una serie de puestos de seguidores. Pero eso reduce la rentabilidad de los accionistas. Reciente análisis de Bain descubrió que los principales creadores de valor biofarmacéutico son los líderes de su categoría, y aquellos que combinan su liderazgo en la categoría con el enfoque de cartera dentro de sus categorías ofrecen una rentabilidad total anual para los accionistas más del doble que la de las empresas con seguidores diversificados. Por eso un número creciente de empresas biofarmacéuticas venden o escindieron partes de sus negocios, como la venta por parte de Novartis de su negocio de vacunas contra la gripe a CSL, la venta de Bristol-Myers Squibb de su división de diabetes a AstraZeneca y la escisión de Biogen de su negocio de hemofilia.

Recortar una cartera de creadores de travestis suele ser un acto de valentía gerencial. Lo más probable es que el crecimiento de primera línea se vea afectado durante la transición, pero el resultado será una cartera más rentable y orientada al crecimiento. Las empresas suelen utilizar separaciones y exclusiones para eliminar quirúrgicamente las partes de su negocio que crecen más lento, son menos rentables o están menos alineadas estratégicamente. Pero si las empresas no abordan también los factores subyacentes que llevaron a la empresa a ese puesto en primer lugar, su desempeño seguirá por debajo de las expectativas internas y externas.

Restablecer los presupuestos

La forma en que las empresas asignan el dinero puede contribuir al lastre organizativo al mantener en marcha el trabajo no esencial. Pero no es fácil tomar la difícil decisión de desfinanciar.

Le recomendamos presupuestación de base cero y planificar para que las elecciones sean más claras. Esto también ayuda a superar el dilema al que se enfrentan las empresas cuando hacen recortes: ¿Deberían eliminar el trabajo y, a continuación, reducir los presupuestos que permitían estos costes, o deberían reducir los presupuestos para reducir el trabajo innecesario? Si bien el primer enfoque es más favorable desde el punto de vista de la gestión del cambio, normalmente nos damos cuenta de que solo conduce a un cambio gradual. Por eso nos parece preferible un enfoque de base cero.

Un proceso de presupuestación y planificación de base cero con objetivos ambiciosos desafía el pensamiento convencional y aporta ideas más audaces. Las empresas con visión harán este cambio antes de que el mercado o un inversor activista lo exija. Un ejemplo sencillo: antes de que 3G Capital utilizara un sistema de base cero para aclarar las funciones y los objetivos, eliminar capas y estandarizar los procesos en Kraft Heinz, un gerente informó que le costaba mantener el ritmo de una avalancha de hasta 300 correos electrónicos y numerosas reuniones improductivas en un día normal. Ahora su bandeja de entrada recoge menos de 40 correos electrónicos diarios y las reuniones son más centradas y eficientes. La base cero puede restablecer la estructura de costes y mantener fuera los costes a lo largo del tiempo.

Rediseñar el modelo operativo

Tras racionalizar la cartera y restablecer los presupuestos, es importante rediseñar el modelo operativo (es decir, la forma en que la empresa se organiza para cumplir con su estrategia) para eliminar cualquier proceso disfuncional o de trabajo innecesario que empantane las cosas. Pensar en «devolución del cliente» o «atención de primera línea» proporciona una lente potente con la que eliminar el trabajo. Pregúntele: ¿Cómo ayuda esta actividad a atender mejor a nuestros clientes? Las empresas también pueden buscar la complejidad y las ineficiencias que están ocultas en las costuras de la organización: en actividades interfuncionales, intergeográficas o intersectoriales, en las que ningún ejecutivo o equipo tiene un único punto de responsabilidad. Cada organización tiene puntos y estas son áreas fructíferas para la optimización y el rediseño. Cuando se encuentren ineficiencias en las operaciones en curso, las empresas deberían considerar la posibilidad de «inclinarse», centralizar o subcontratar.

Las organizaciones se basan en procesos formales e informales, y los ejecutivos deben buscar la complejidad y el despilfarro en ambas áreas. Los procesos y sistemas formales consagran las formas de trabajar, por lo que es más fácil atacarlos de forma sistemática. Pero los factores ocultos e informales que crean lastre organizacional tienden a pasarse por alto. Estos factores suelen ser más conductuales: la forma en que el equipo directivo toma las decisiones, por ejemplo.

Tenga en cuenta el notable cambio de Ford. En 2006, el entonces nuevo CEO Alan Mulally y su equipo sénior no solo establecieron una nueva trayectoria estratégica, sino que también revisaron el modelo operativo de Ford. La empresa pasó de las unidades de negocio regionales a un modelo funcional global, sentando las bases para operaciones más eficientes y eficaces, como la reducción del número de plataformas de vehículos. La gobernanza y el comportamiento también cambiaron, ya que Mulally presionó por un debate abierto y la honestidad sobre dónde estaban surgiendo los problemas. Animó a su equipo a simplificar su forma de trabajar, eliminando las reuniones ineficaces y liberando miles de horas improductivas. Gracias a una nueva estrategia y al rediseño del modelo operativo, Ford volvió a ser rentable sin un rescate por parte del contribuyente estadounidense.

Seguir estos tres pasos puede aumentar el potencial de rendimiento de una empresa al crear un entorno en el que la energía y la creatividad individuales se conviertan en productividad. Eso puede iniciar un círculo virtuoso en el que la mejora del rendimiento libere dinero y capital para financiar nuevas oportunidades de crecimiento y recompensar el talento, lo que desbloquee nuevos niveles de desempeño organizacional. Los empleados que trabajen en este entorno ganador descubrirán que el espíritu del nuevo empleado puede mantenerse y que su trabajo alimenta su energía individual en lugar de destruirla.