La sobrecarga de colaboración es un síntoma de un problema organizativo más profundo

Muchos líderes son ahora conscientes de los peligros de sobrecarga de colaboración y sobrecarga de herramientas de colaboración en el lugar de trabajo. Cada vez hay más pruebas de que, para muchas organizaciones, los costes asociados con las reuniones, el correo electrónico, la mensajería instantánea y otras formas de colaboración laboral en la actualidad superar las prestaciones.

Pero lo que puede perderse en las asombrosas estadísticas sobre el exceso de correo electrónico y reuniones es lo siguiente: la sobrecarga de colaboración es casi siempre un síntoma de alguna patología organizacional más profunda y rara vez una dolencia que pueda tratarse eficazmente por sí sola. Los intentos de liberar tiempo improductivo empleando nuevas herramientas (por ejemplo, Microsoft Teams, Slack, Box) o imponiendo nuevas directrices y disciplinas de reuniones resultarán infructuosos a menos que se tomen medidas para tratar la enfermedad organizacional subyacente. Las empresas que han combatido con éxito los excesos de la sobrecarga lo han hecho centrándose en las causas fundamentales de la colaboración improductiva, y no solo en los síntomas, a la hora de idear la cura.

Las reuniones, los correos electrónicos, la mensajería instantánea y otras interacciones en el lugar de trabajo no se producen por casualidad, sino que son un subproducto de la organización de la empresa. Reflejan los intentos de los gerentes y los empleados de realizar su trabajo dentro de los límites de las estructuras, los procesos y las normas prescritos. Según nuestra experiencia, la colaboración poco saludable suele deberse a dos enfermedades organizacionales subyacentes: la complejidad organizacional y la cultura de «colaborar por el bien de la colaboración».

Complejidad organizacional

A medida que las empresas crecen, naturalmente añaden nuevas dimensiones a sus organizaciones. Una empresa de un solo producto, por ejemplo, podría añadir nuevos productos, centrarse en nuevos segmentos de clientes o incluso entrar en nuevos mercados geográficos. Cada una de estas incorporaciones requiere más interacciones entre las partes interesadas para tomar y ejecutar decisiones críticas.

La complejidad aumenta geométricamente con el número de nuevas funciones, productos, clientes, geografías u otros nodos que se añaden a una organización. Añadir una nueva geografía a una organización, por ejemplo, requerirá que los directores de este nuevo territorio se coordinen con los representantes de diversas funciones, equipos de productos y grupos de atención al cliente para realizar su trabajo. En poco tiempo, el número de nodos que participan en la toma y ejecución de decisiones se dispara, lo que se traduce en más reuniones, más correos electrónicos, más mensajes instantáneos y más horas dedicadas a la colaboración. Las convocatorias para reducir las reuniones y los correos electrónicos, incluso desde los más altos cargos, no contribuirán a detener la ola de interacciones provocada por la complejidad organizacional.

Una cultura de «colaborar por el bien de la colaboración»

A primera vista, más colaboración es un objetivo loable. Al fin y al cabo, dos cabezas casi siempre son mejores que una. Pero si no se controlan, los llamamientos a favor de una mayor colaboración pueden llevar a una cultura de «la colaboración por el bien de la colaboración», lo que socava la productividad.

Pensemos en las reuniones, por ejemplo. Si las reuniones se convierten en la norma para hacer el trabajo en una organización, un empleado individual puede hacer muy poco. Si un empleado individual es invitado a una reunión, especialmente por su jefe, no tiene más remedio que asistir o correr el riesgo de que se ofenda. Con el tiempo, las reuniones se convierten en un símbolo de estatus, es decir, cuantas más reuniones esté invitado a un ejecutivo, más importante se supone que es. Peor aún, las reuniones pueden convertirse en un sustituto de una comunicación eficaz entre los líderes. En lugar de tomarse el tiempo para compartir los detalles discutidos en una reunión con los subordinados que no asistieron, algunos líderes optan por invitar a un ejército a cada reunión. Como los jefes no recopilan en cascada información vital después de las reuniones importantes, los empleados comienzan a creer que tienen que asistir a todas las reuniones o se arriesgan a perdérselas. Así que, lo que comienza como una campaña bien intencionada en favor de la inclusión se convierte en una espiral descendente de más reuniones y pérdida de tiempo. Ningún ataque a la sobrecarga de colaboración puede ser eficaz a menos que aborde de frente normas culturales como estas.

Abordar las causas fundamentales

Pero no tiene por qué ser así. Investigación cerebral, realizada con el apoyo de The Economist Intelligence Unit, descubrió que las empresas más productivas (es decir, el cuartil más alto de la muestra de 300 grandes empresas de nuestro estudio de todo el mundo) pierden un 50% menos de tiempo que el resto debido a una colaboración innecesaria e ineficaz. Las mejores empresas ahorran más de medio día a la semana para todos sus empleados (frente a sus homólogos menos productivos) en reducir el lastre organizacional — todos esos factores que ralentizan a la organización. Pero no impulsan la productividad de la fuerza laboral al atacar los síntomas de la sobrecarga de colaboración. En cambio, toman medidas para abordar las causas subyacentes:

Simplifique el modelo operativo. De una empresa modelo operativo abarca su estructura, gobierno, responsabilidades y formas de trabajar. Determina cuántos nodos hay que activar para tomar y ejecutar decisiones críticas. Un modelo operativo complejo produce demasiados nodos y una sobrecarga de colaboración; un modelo operativo diseñado para tal fin reduce significativamente la colaboración improductiva y libera tiempo de organización.

Cuando la firma de inversiones brasileña 3G Capital adquirió Anheuser-Busch en 2008 para formar AB InBev, redujo drásticamente el número de ejecutivos que participaban en la toma de decisiones clave. La empresa eliminó varios niveles de dirección, lo que aplastó la organización. Y estableció nuevas formas de trabajo en las que todos los altos ejecutivos de AB InBev trabajan en torno a una mesa de conferencias común. Se espera que los líderes de la cadena de suministro interactúen con los vendedores, por ejemplo, para resolver problemas complejos en tiempo real, en lugar de confiar en ejércitos de subordinados y horas de reuniones de revisión. Al racionalizar el modelo operativo, AB InBev redujo drásticamente el número de interacciones necesarias para realizar el trabajo, reduciendo los costes y acelerando la toma de decisiones y la ejecución.

Alinear la organización. Incluso cuando la estructura de una organización es débil según la mayoría de las cuentas, puede estar desalineada. Como resultado, puede que se necesiten más interacciones de las que deberían para trabajar. En la tecnología, por ejemplo, las ventas pueden ser muy complejas, ya que implican a fabricantes de ventas generalistas, especialistas en productos, técnicos y similares. Si cada uno de estos grupos se organiza de forma diferente, el número de interacciones necesarias para realizar una venta puede aumentar.

Dell Technologies es un buen ejemplo. Cuando los líderes examinaron el número de interacciones necesarias para realizar una venta típica en Dell, descubrieron que normalmente participaban 11 personas, que representaban a ejecutivos de cuentas generalistas (organizados por sector vertical), especialistas en productos (organizados por producto) y técnicos (organizados por producto y geografía). Dos ventas casi idénticas a tipos de clientes similares en la misma región que compran productos similares podrían implicar a equipos de personas completamente diferentes, lo que dificultaría que los equipos se acostumbraran a trabajar juntos. Al adoptar una estructura geográfica para los fabricantes de ventas, los especialistas en productos y los técnicos, Dell redujo a la mitad el número de interacciones necesarias para vender a un cliente (de media) y aumentó el porcentaje de equipos conocidos, lo que aumentó aún más la productividad de ventas. La empresa ha logrado todo esto sin sacrificar en modo alguno la cobertura de las cuentas.

Fije un presupuesto de tiempo de base cero. Una disciplina que hemos visto trabajar para reducir el número de reuniones innecesarias es crear una reserva de horas de reunión fija en la que todas las reuniones nuevas se financien con cargo al banco actual. Para empezar, determine la cantidad total de tiempo que se dedica actualmente a las reuniones por nivel de su organización. Entonces ponga un límite a ese total. Ahora, por cada nueva reunión que un ejecutivo solicite programar, pídale (o exija) que cancele alguna otra reunión de la misma hora (o más). Como mínimo, este enfoque destacará el tiempo total dedicado a las reuniones en su empresa. Con el tiempo, podría permitir a su organización reducir el límite y liberar incontables horas de tiempo improductivo.

Exigir casos de negocios para las nuevas iniciativas. Cuando una empresa hace una inversión de capital importante, la alta dirección casi siempre exige algún tipo de argumento empresarial, es decir, una declaración explícita de los beneficios esperados de la inversión comparados con los costes. Las nuevas iniciativas suelen exigir horas de trabajo de alta dirección y pueden implicar cientos de horas de reuniones cada mes para la organización. Sin embargo inversiones de tiempo de este tipo rara vez se les aplica el mismo estándar que los que implican capital financiero. Como resultado, la sobrecarga de iniciativas es una queja común en la mayoría de las empresas. Quizás lo que es más insidioso, la sobrecarga de iniciativas puede ser uno de los principales factores que contribuyen a la sobrecarga de colaboración. Al exigir que se desarrollen casos de negocio concretos para todas las iniciativas que exigen tiempo a los altos directivos, una organización puede frenar el crecimiento de las nuevas iniciativas y convertir el conjunto de iniciativas existentes en beneficio de aquellas que demuestren beneficios claros que superan su coste organizativo.

Proporcione comentarios en tiempo real. En algunos casos, es posible modificar las normas culturales de una organización proporcionando a sus líderes datos en tiempo real sobre la carga que suponen para sus equipos como resultado de los correos electrónicos que envían y las reuniones que programan. Microsoft Workplace Analytics y otras aplicaciones ahora permiten proporcionar a los ejecutivos comentarios periódicos sobre los costes (a menudo no deseados) de la colaboración. Con el tiempo, los ejecutivos pueden modificar su propio comportamiento en respuesta a estos comentarios, por ejemplo, eliminar las reuniones innecesarias, reducir el número de asistentes a las reuniones, acortar las reuniones o reducir el uso de «responder a todos» en el correo electrónico. Esta autovigilancia puede ahorrar miles de horas cada año y reducir la sobrecarga de colaboración.

Hay mucho que me gusta (y es terrible) de la colaboración en el lugar de trabajo. Todos nos hemos cansado de las reuniones innecesarias, los correos electrónicos innecesarios y otras interacciones improductivas asociadas a la colaboración en el trabajo. El exceso de colaboración agota la energía y deja a los empleados con muy poco tiempo para completar su trabajo durante el día, lo que obliga a demasiados trabajadores a dedicar tiempo a ponerse al día fuera de horario y los fines de semana. Pero es posible capitalizar los beneficios de la colaboración y reducir sus efectos negativos. Hacerlo requiere examinar toda la organización (su estructura, sus procesos y sus normas culturales) y tratar las causas fundamentales de la sobrecarga de colaboración, y no simplemente encontrar formas nuevas e ingeniosas de gestionar los síntomas.