La duración de la llamada es la peor forma de medir el servicio al cliente

Tanto los profesionales como los expertos llevan mucho tiempo debatiendo qué métrica es la mejor para evaluar el rendimiento de una organización de servicios. ¿Es la bala de plata la satisfacción del cliente, la puntuación neta del promotor, la puntuación del esfuerzo del cliente o alguna otra medida? Aunque es poco probable que este debate se zanje pronto, nosotros afirmaríamos que no hay duda de cuál es la peor métrica para el servicio: el tiempo medio de gestión (AHT), que es principalmente una medida de la duración de la llamada o, más sencillamente, del tiempo de conversación.

El AHT existe desde hace casi tanto tiempo como el propio teléfono. Dado que el departamento de servicios es un centro de costes en la mayoría de las empresas, los responsables de servicios han confiado durante mucho tiempo en el AHT como palanca fundamental para mantener bajo control los niveles de personal y, por tanto, los costes. No es de extrañar que la métrica ocupe un lugar destacado en el cuadro de mando de un representante de servicios. No es raro entrar en un centro de contacto y ver “tablas de líderes” y clasificaciones apiladas que celebran públicamente a los que tienen el AHT más bajo y avergüenzan a los lentos.

¿Por qué el tiempo medio de gestión es una métrica tan mala para el servicio? Por tres razones:

El AHT es una reliquia del viejo mundo del servicio. El servicio de atención al cliente ha cambiado radicalmente desde la aparición de sólidas opciones de autoservicio para los clientes. El efecto de opciones como los sitios web de las empresas, los foros de debate, los vídeos de YouTube, etc. es que desvían los problemas de baja complejidad. Los problemas de los clientes que acaban llegando a los representantes en directo son los complejos, los que los clientes no pueden resolver por sí solos. Mientras que el AHT puede haber sido una buena forma de medir el rendimiento en cuestiones sencillas como cambios de dirección, consultas de saldo o seguimiento de entregas, cuando el rendimiento era el nombre del juego, es una forma terrible de evaluar el rendimiento en cuestiones complejas que, por definición, llevan más tiempo gestionar. Lo que importa ahora es “¿Resolvió el representante el problema del cliente?”, no “¿Con qué rapidez colgó el representante el teléfono al cliente?”.

Los clientes también pueden oír el tictac del cronómetro**.** Cuando se incentiva a los agentes de primera línea para que reduzcan el AHT -y si saben que se ganarán una reprimenda de su supervisor por tomarse demasiado tiempo con los clientes- tienden a apresurar sus interacciones, aunque el problema del cliente exija más tiempo. Y los clientes lo notan. En los grupos de discusión que hemos llevado a cabo, los clientes afirman que una de sus mayores fuentes de frustración es la sensación de que se les trata de forma genérica y robótica y de que el representante intenta colgarles el teléfono a toda prisa en lugar de tomarse el tiempo necesario para asegurarse de que se resuelve su problema. La sensación de los clientes de que están siendo “manejados” en lugar de ayudados hace que la experiencia les parezca de alto esfuerzo, lo que según nuestras investigaciones (y el sentido común) deprime la satisfacción del cliente.

AHT es un asesino de la cultura . Las empresas líderes se han dado cuenta de que obtienen resultados mucho mejores de sus representantes de servicio cuando les permiten ejercer más criterio en las interacciones con los clientes. Estas empresas no piden a sus representantes que resuelvan las cosas por sí solos, sino que les animan a resolverlas juntos. Llamamos a esto un clima de “juicio en red”. En un estudio que realizamos, sólo el 9% de todos los representantes informaron de que trabajaban en este tipo de entorno - pero los que lo hicieron vieron resultados poderosos, rindiendo un 50% mejor según las medidas de productividad y experiencia del cliente que los representantes en el centro de contacto medio. Habilitar este tipo de clima es un trabajo duro. Uno de los pasos para conseguirlo es enviar a los representantes señales claras de que los líderes confían en ellos para que utilicen su criterio. Cosas como los guiones, la garantía de calidad orientada a las listas de comprobación y, lo peor de todo, la AHT envían exactamente el mensaje contrario a los representantes, mostrando que la empresa quiere que hagan exactamente lo que se les dice, y rápido.

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A pesar de estos problemas obvios con la AHT, los directivos se resisten a eliminar la métrica de los cuadros de mando de los representantes. La mayoría teme que al hacerlo la duración de las llamadas se dispare, aumentando los costes. Pero nuestra investigación sugiere que este temor está fuera de lugar, ya que muchas empresas con las que trabajamos informan de que la eliminación de la métrica no tuvo prácticamente ningún impacto perjudicial en los costes. Como nos dijo Jill Stevens, responsable nacional del servicio de atención al cliente de Westfield Insurance: “Pensamos que la AHT podría aumentar después de eliminarla de los cuadros de mando de los representantes, y así fue al principio, pero en tres meses disminuyó, al igual que nuestras escalaciones y devoluciones de llamada. Nuestros representantes nos dicen que su atención ha pasado de estar pendientes del reloj a centrarse en la escucha activa y en resolver los problemas de los clientes. AHT se utiliza ahora sólo como métrica de previsión y planificación”. Sharon Stines, directora de operaciones de atención al cliente de LoyaltyOne, se hace eco de la cuestión de esta manera: “Nuestro proceso y nuestras métricas tienen como objetivo ofrecer el tiempo de gestión adecuado, no el más corto. Como resultado, medimos el proceso de gestión de contactos, los pasos que se dan para evaluar y resolver los problemas de los clientes, lo que permite a nuestros representantes centrarse en solucionar el problema.” Otros líderes de servicio nos han dicho que sus representantes se volvieron realmente más eficientes una vez que dejaron de informar sobre el tiempo de gestión a nivel de agente.

El tiempo de atención al cliente sigue siendo una medida útil para evaluar el rendimiento de la organización y comprender los factores de coste del centro de contacto, pero incluirlo en el cuadro de mando del representante o premiar o avergonzar públicamente a los representantes por la duración de sus llamadas es un vestigio de una época en la que las organizaciones de servicios se centraban en la rapidez, más que en la calidad, de la interacción o el resultado. En el mundo actual del servicio, las empresas deben responsabilizar a los representantes menos por ser rápidos y más por acertar.