Cuatro formas de mejorar sus habilidades de pensamiento estratégico

Si alguna vez ha recibido comentarios de que «tiene que ser más estratégico», sabe lo frustrante que puede resultar. Para colmo de males, los comentarios rara vez vienen con una guía concreta sobre qué hacer al respecto. Una de mis clientas de entrenamiento, Lisa, vicepresidenta de Recursos Humanos, se encontraba en esta situación y explica: «Me acaban de decir que tuviera una visión más amplia y que fuera más estratégica. Parecía que me habían dado la definición de una palabra con el uso de la misma palabra. Simplemente no ayudó».

Entonces, qué medidas específicas puede ¿Cree que es más estratégico en su puesto actual?

Empiece por cambiar su forma de pensar. Si cree que el pensamiento estratégico es solo para los altos ejecutivos, piénselo de nuevo. Puede y debe ocurrir en todos los niveles de la organización; es una de esas partes no escritas de todas las descripciones de puestos. Ignore este hecho y corre el riesgo de que lo ignoren para un ascenso o de que le reduzcan el presupuesto porque la contribución estratégica de su departamento no está clara.

Una vez que haya aceptado que forma parte de su trabajo, concéntrese en desarrollar cuatro habilidades clave que demuestren su destreza estratégica.

Conozca: Observe y busque tendencias

Lisa no veía el panorama general. Por la cantidad de trabajo que tenía y el ritmo al que necesitaba hacerlo, a menudo adoptaba un enfoque de «cabeza abajo» en su trabajo y no lograba «levantarse» ni observar las tendencias internas y externas. Le faltaba información clave que pudiera ayudarla a centrarse, priorizar y ser proactiva a la hora de abordar los problemas de talento de su empresa en rápido crecimiento. Como Lisa abordó su trabajo de manera transaccional, simplemente consiguiendo la siguiente contratación, no se dio cuenta de que necesitaba un enfoque completamente nuevo de contratación y retención.

Para ser estratégico, necesita un conocimiento sólido del contexto del sector, las tendencias y los impulsores empresariales. Una apreciación intelectual de la importancia de incluir los datos actuales y buscar tendencias no es suficiente. También tiene que:

• Convierta en un ejercicio rutinario para explorar y sintetizar las tendencias internas de su trabajo diario. Por ejemplo, preste atención a las cuestiones que se plantean una y otra vez en su organización y sintetice los obstáculos más comunes a los que se enfrentan sus compañeros.
• Sea proactivo a la hora de ponerse en contacto con sus pares tanto de su organización como de su sector para entender sus observaciones sobre el mercado. Luego, comparta sus hallazgos en su red.
• Comprenda la información y la perspectiva únicas que proporciona su función y defina su impacto en la estrategia a nivel corporativo.

Piense: haga las preguntas difíciles

Con una nueva comprensión de las tendencias y los problemas, puede practicar el uso del pensamiento estratégico preguntándose: «¿Cómo puedo ampliar lo que considero?» Las preguntas son el lenguaje de la estrategia. Lisa llegó a apreciar que su vida y su experiencia previa le daban una lente estratégica única, aunque miope. Así que se esforzó por mejorar sus habilidades de toma de perspectiva e investigación. Al tener más curiosidad y analizar la información desde diferentes puntos de vista, pudo reducir su miopía y ver diferentes posibilidades, diferentes enfoques y diferentes posibles resultados.

Serie Usted y su equipo

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Por ejemplo, cuando trabajaba en un proyecto de retención de empleados, se preguntaba: «¿Qué aspecto tiene el éxito en el primer año?» «¿Qué aspecto tiene en el tercer año?» «¿Qué podría afectar al resultado de forma negativa?» «¿Cuáles son las primeras señales del éxito o el fracaso?» «¿Qué deben entender los socios comerciales para garantizar su éxito?» y «¿Los resultados apoyan los objetivos más amplios de la organización?» Al hacerse primero estas preguntas difíciles, reconoció que podría interactuar mejor con sus colegas y altos ejecutivos desde el principio, de manera que beneficiaría al proyecto y ayudaría a moldear la percepción de que era reflexiva y estratégica.

Hable: Suena estratégico

Los pensadores estratégicos también saben hablar el idioma. Priorizan y secuencian sus ideas. Estructuran su comunicación verbal y escrita de manera que ayudan al público a centrarse en su mensaje principal. Desafían el status quo y hacen que la gente hable de las suposiciones subyacentes. Los que son realmente hábiles guían a las personas en el proceso de identificar los problemas, dar forma al entendimiento común y elaborar las decisiones estratégicas.

Si esto suena complejo, es porque lo es. Pero hay maneras en las que puede empezar a perfeccionar estas habilidades:

• Añada más estructura a su comunicación escrita y verbal. Agrupe y ordene de forma lógica sus puntos principales y mantenga las cosas lo más concisas posible.
• Prepare a su público informándoles sobre los temas generales que quiere abordar para que estén preparados para entablar una conversación de nivel superior, no solo sobre los detalles tácticos.
• Practique primero dar la respuesta, en lugar de continuar con su punto principal.

Lisa no sabía que la forma en que hablaba creaba la percepción de que no era estratégica. Se puso a cambiar eso. Primero, centrando su cara a cara con su Director de Recursos Humanos en las discusiones de nivel superior y dejando las cuestiones tácticas en manos del correo electrónico. Eligió una o dos áreas estratégicas en las que centrarse y se aseguró de enmarcar las cuestiones en el contexto de las principales prioridades del CHRO y del CEO.

Actuar: Tómese tiempo para pensar y abrazar el conflicto

Al principio de nuestro trabajo juntos, Lisa tenía una agenda apretada, que iba de una reunión a otra. Le resultaba difícil contribuir estratégicamente sin tiempo para reflexionar sobre los temas y sopesar las opciones. Al darse cuenta de que no estaba aportando todo su valor, empezó a evaluar sus tareas en función de la urgencia y la importancia, tal como se describe en La matriz 2 x 2 de Stephen Covey. Dejó de ir a las reuniones a las que no tenía que ir. Bloqueó el tiempo para pensar en su calendario y lo respetó, igual que lo haría en otras reuniones. Y ella defendió la culpabilidad inicial de «¿Estoy haciendo un trabajo de verdad cuando estoy sentada en mi escritorio pensando?»

Lisa también practicó otras habilidades clave. Aprendió a abrazar el debate y a invitar al desafío, sin dejar que fuera personal para poder hacer preguntas difíciles. Para ello, se centró en los temas, no en las personas, y utilizó a compañeros neutrales para desafiar su forma de pensar. Para gestionar la inevitable ambigüedad que surge cuando hace más preguntas, Lisa también aprendió a aclarar sus criterios de toma de decisiones, lo que le permitió mejor actuar ante una información imperfecta.

La búsqueda para desarrollar sus habilidades estratégicas puede resultar incómoda. Al principio, puede que sienta que está levantando arena en el océano. Su visión se hará borrosa a medida que se las arregle a través de las inquietantes sensaciones que conlleva desafiar sus propias suposiciones y obtener consuelo con el conflicto y la curiosidad. Sin embargo, cuando las cosas se calmen y pueda contribuir a un nivel superior, se alegrará de haber asumido el riesgo.