¿Los directores ejecutivos están sobrevalorados y sobrepagados?

¿Cuánto importan realmente los directores ejecutivos? En todo el mundo occidental, y cada vez más en otros lugares, el rendimiento individual se glorifica por encima del esfuerzo colectivo en equipo. Esto es particularmente cierto cuando se trata de líderes y emprendedores. Por ejemplo, Steve Jobs, Jeff Bezos y Elon Musk gozan de un estatus de culto y son ampliamente considerados magnates modernos de la innovación.

Aunque es posible que esos sentimientos no se apliquen a la mayoría de los directores ejecutivos, ni siquiera el CEO anónimo se beneficia del impulso: la mayoría de los directores ejecutivos del mundo ganar entre 50 y 100 veces más que el trabajador promedio. La relación salarial entre directores ejecutivos y trabajadores en Estados Unidos es aún mayor, de 350:1.

Por lo tanto, es razonable preguntarse si los directores ejecutivos realmente valen la pena. ¿Están quizás sobrevalorados y sobrepagados? Al fin y al cabo, cualquier cosa valiosa siempre ocurre como resultado de un esfuerzo colectivo. Por ejemplo, variables de toda la empresa, como cultura y compromiso, desempeñan un papel importante a la hora de determinar el destino de las organizaciones, entonces, ¿por qué debemos pagar tanto a los directores ejecutivos y obsesionarnos con cuáles son los mejores?

Para responder a esta pregunta, consideré varios estudios científicos sobre el impacto del CEO. Me centré en los artículos de revistas revisados por pares (artículos académicos) que incluían medidas fiables de los atributos del CEO (por ejemplo, la personalidad, los valores y la reputación del lado positivo y oscuro) y medidas significativas de los resultados organizacionales (cultura, beneficios, rotación, etc.). De esta revisión de la literatura saqué tres conclusiones principales:

Los directores ejecutivos importan mucho

Los líderes siempre importan, pero cuanto más sénior tienen, más personas impactan. Por ejemplo, los directivos de nivel medio pueden afectar principalmente a sus equipos, pero cabe esperar que los líderes de alta dirección influyan en la mayoría de la organización. Estudios recientes a gran escala destacan los efectos de los directores ejecutivos en sus organizaciones. En primer lugar, como lo demuestra un análisis reciente de 32 firmas de tecnología, la personalidad de los directores ejecutivos da forma a la cultura de la organización. Por ejemplo, los directores ejecutivos curiosos y de mente abierta crean una cultura empresarial, los directores ejecutivos motivados e intensos crean una cultura de resultados y logros, y los directores ejecutivos altruistas crean una cultura de empatía y cooperación. En segundo lugar, como mostró una reseña de 20 años, de 1993 a 2012, el juicio de los directores ejecutivos afecta a la clave procesos estratégicos y de gestión, como las decisiones de personal, financiación y marketing. En tercer lugar, La reputación de los directores ejecutivos — sus personalidades públicas — afectan a las valoraciones de las empresas y a los precios de las acciones.

Se ha estimado que22% de la variabilidad en el desempeño de la empresa puede atribuirse directamente al CEO. De hecho, incluso cuando los investigadores utilizan las transcripciones de las entrevistas y las conversaciones de las reuniones para deducir la perfil psicológico, su capacidad, sus habilidades de pensamiento estratégico y sus habilidades de comunicación predicen una variabilidad sustancial en el desempeño de la empresa.

Especialmente cuando están mal

Aunque los buenos directores ejecutivos marcan una gran diferencia, los malos directores ejecutivos pueden importar aún más. De hecho, las consecuencias de liderazgo destructivo están bien documentados y son más graves en la parte superior. La codicia de Jeffrey Skilling costó a los accionistas de Enron 63 000 millones de dólares. Carly Fiorina bajó el precio de las acciones de HP un 50% mientras despedía a miles de empleados, se pagaba generosamente y recorría el circuito de conferencias. La imprudente asunción de riesgos por parte de Stan O’Neal hundió a Merrill Lynch, pero aun así se las arregló para salir por la puerta con 161,5 millones de dólares en concepto de despido. Aunque estos ejemplos puedan parecer extremos, simplemente son más grandes y famosos que miles de otros ejemplos menos conocidos.

Por ejemplo, directores ejecutivos narcisistas se pagan mucho más (en salarios, bonificaciones y acciones) incluso cuando no consiguen impulsar el rendimiento empresarial. Estudios metaanalíticos sugieren que los directores ejecutivos destructivos, que tienden a ser más antisociales, volátiles y con exceso de confianza, generan niveles más altos de rotación, conductas laborales contraproducentes (acoso, robos y trampas) y niveles más bajos de compromiso de los empleados. Es difícil estimar el coste económico combinado de estos resultados. Solo en EE. UU., las pérdidas de productividad por la desconexión podrían ascender a 550 mil millones de dólares, sin mencionar los efectos negativos en la salud y el bienestar de los empleados. Está claro que los directores ejecutivos no son el único determinante de la desconexión, sino investigación indica que el liderazgo es un indicador importante del compromiso de las personas (tanto alto como bajo).

Y su importancia crece con el tiempo

Aunque los directores ejecutivos siempre han sido importantes, su importancia va en aumento. De hecho, un convincente análisis histórico de 18 000 firmas a lo largo de 60 años demostraron que los efectos de los directores ejecutivos en el desempeño de la empresa (por ejemplo, el rendimiento de las ventas, el rendimiento de los activos y la ratio mercado-libro) han sido aumentando con el tiempo, al menos en EE. UU. Si bien este estudio no ha podido identificar las razones exactas de la creciente importancia de los directores ejecutivos, una explicación plausible es que nosotros —inversores, mercados, accionistas, etc.— pensar son más importantes ahora. En otras palabras, aunque no hay razón para sospechar que lo que hacen los directores ejecutivos ahora tenga más consecuencias que lo que tenían en el pasado, es posible que sus efectos se hayan incrementado con el tiempo debido a una profecía autocumplida que les atribuye el éxito organizacional.

Dicho esto, aunque los directores ejecutivos se merezcan su salario, no significa que la gente lo entienda o lo acepte. Peter Drucker estimó, de forma un tanto arbitraria, que pagar a los directores ejecutivos más de 20 veces el salario medio probablemente genere resentimiento e enfado en los empleados. En su palabras: «La compensación de un grupo pequeño —no más de 1000 personas— en la cúspide de un número muy pequeño de empresas gigantes… ofende el sentido de la justicia de muchos, de hecho, de la mayoría de los propios directivos». Lo que esto significa en las cifras actuales es que, según la sugerencia de Drucker, los directores ejecutivos estadounidenses deberían ganar 1 millón de dólares al año (20 veces el salario medio), en lugar de 17,5 millones de dólares.

El problema, por supuesto, es que no hay un superávit de directores ejecutivos con talento que sean relativamente indiferentes a la paga o felices de que se les pague por debajo de la base del sector. Quizás el mejor escenario para ellos sea convencer a sus empleados de que realmente se merecen lo que ganan, independientemente de si realmente lo hacen. De hecho, es plausible suponer que si más personas supieran cuánto ganan realmente los directores ejecutivos, en comparación con su propio salario o con el salario medio, se enfadarían más de lo que están.