Por qué su programa de diversidad puede ayudar a las mujeres pero no a las minorías (o viceversa)

En lo que respecta a las cuestiones de raza, género y diversidad en las organizaciones, los investigadores han revelado los problemas con cada vez más detalle. Hemos encontrado mucho menos que decir sobre lo que hace trabajar: qué pueden hacer las organizaciones para crear las condiciones en las que los grupos estigmatizados puedan alcanzar su potencial y tener éxito. Por eso mis colaboradores — Nicole Stephens en la Escuela de Administración de Kellogg y Ray Reagan en el MIT Sloan, y decidí estudiar qué pueden hacer las organizaciones para aumentar el rendimiento y la persistencia de los grupos tradicionalmente estigmatizados y reducir las tasas desproporcionadamente altas de abandono de sus puestos de trabajo.

Una herramienta a disposición de cualquier organización es la forma en que sus líderes eligen hablar (o no hablar) sobre la diversidad y las diferencias, lo que denominamos su enfoque de la diversidad. Los enfoques de diversidad son importantes porque proporcionan a los empleados una marco para pensar en las diferencias grupales en el lugar de trabajo y en la forma en que deben responder a ellas. Primero estudiamos las declaraciones públicas de diversidad de 151 grandes bufetes de abogados de los Estados Unidos para entender la relación entre la forma en que las organizaciones hablan de la diversidad y las tasas de deserción de las abogadas de mujeres de nivel asociado y minorías raciales en estas firmas. Asumimos que la forma en que las empresas hablaban de la diversidad en sus declaraciones era un indicador aproximado del enfoque de su empresa con respecto a la diversidad en general.

Dos hallazgos fueron particularmente interesantes. En primer lugar, hay dos formas fundamentalmente diferentes en las que las declaraciones sobre diversidad buscan atraer a los grupos estigmatizados a los que se dirigen. Un atractivo es a las diferencias y a la importancia de las diferencias. Lo llamamos el enfoque del «valor en la diferencia». Por ejemplo, un enfoque que valora la diferencia aboga por aumentar el conocimiento de las diferencias y los prejuicios, y demuestra la creencia de la organización de que estas diferencias no solo mejoran la experiencia de los empleados en el lugar de trabajo, sino que también promueven los objetivos finales de la empresa. El otro enfoque es apelar a la igualdad y la equidad independientemente de las diferencias. Lo llamamos el enfoque del «valor en la igualdad». Por ejemplo, un enfoque basado en el valor de la igualdad afirma que las diferencias no serán un obstáculo para las oportunidades profesionales y el ascenso, y que todos los empleados son juzgados de manera igual y justa en función de sus habilidades, cualificaciones y esfuerzo.

La segunda conclusión clave fue que no había pruebas de que uno de estos dos enfoques fuera más eficaz que el otro en general. Pero la eficacia de cada enfoque (en este caso, es decir, su asociación con tasas reducidas de deserción) dependía de si analizábamos a las mujeres o a las minorías raciales.

De hecho, nuestros datos sugieren que las mujeres y las minorías raciales no solo respondían de manera diferente a estos dos enfoques de la diversidad, sino que cada grupo respondía prácticamente de manera opuesta. Cuanto más hacían hincapié las empresas en el enfoque del valor en la diferencia, más bajas eran las tasas de deserción entre las mujeres, mientras que cuanto más hacían hincapié las empresas en el enfoque del valor en la igualdad, más bajas eran las tasas de deserción entre las minorías raciales.

¿Qué puede explicar estas respuestas divergentes a las mismas declaraciones? Creemos que un factor importante es la diferencia en la representación numérica de las mujeres y las minorías raciales en estas firmas (y en la mayoría de los entornos profesionales). Aunque las mujeres y las minorías raciales suelen ser consideradas bajo el mismo paraguas de grupos estigmatizados, el hecho es que en los Estados Unidos, las mujeres blancas suelen representar cerca del 40% de todos los empleados en entornos profesionales, mientras que las mujeres y los hombres negros, por el contrario, rara vez representan más del 5% de los empleados en estos mismos entornos. La clave para entender nuestros resultados, creemos, es apreciar que la diferencia en el tamaño relativo de estos grupos influye en su preocupación por «destacar» como representantes de su grupo. Si bien el enfoque que valora la diferencia puede dar energía a los grupos, como las mujeres blancas, que tienen una representación moderada (lo que ayuda a afirmar la importancia de sus diferentes antecedentes y puntos de vista para la empresa), el mismo mensaje puede, irónicamente, socavar a los grupos que están representados en un número muy pequeño, como las mujeres y los hombres negros. Incluso los esfuerzos bien intencionados por «valorar las diferencias» solo pueden alimentar la preocupación entre las mujeres y los hombres negros de que otras personas piensen que su puesto, ascenso o evaluación positiva se debe a su raza, más que a sus calificaciones o competencias. El enfoque que valora la igualdad es más eficaz para los grupos con números muy pequeños, ya que hace que se sientan menos distintos de los demás y, al mismo tiempo, afirma su compromiso con el acceso igualitario y justo a las oportunidades.

Si la representación numérica es realmente el factor que da forma a lo que es deseable y eficaz en un enfoque de diversidad, ¿qué pasaría si mujeres y hombres negros representaran el 40% de la empresa? ¿O si las mujeres blancas representaran el 5% de la firma? Hicimos un experimento controlado con profesionales blancos y negros para poner a prueba estas mismas preguntas. Pedimos a estos profesionales que revisaran el contenido web desde la perspectiva de un empleado que se había ganado un puesto en una consultora de élite. A la mitad de estos profesionales se les dijo que formaban parte de un grupo que constituía el 5% de la empresa, mientras que a la otra mitad se les dijo que formaban parte de un grupo que constituía el 40% de la empresa. Luego les presentamos un enfoque prototípico del valor en la diferencia o del valor en la igualdad y medimos su desempeño y persistencia en una difícil tarea cognitiva. Lo que descubrimos es que cuando los profesionales creían que formaban parte del grupo del 5%, el enfoque del valor en la igualdad conducía a un mayor rendimiento y persistencia que el enfoque del valor en la diferencia, independientemente de si eran mujeres blancas o negras. Cuando los profesionales creían que formaban parte del grupo del 40%, vimos el patrón inverso: el enfoque del valor en la diferencia conducía a un mayor rendimiento y persistencia que el enfoque del valor en la igualdad, independientemente de su raza o género. Estas pruebas sugieren que los números desempeñan un papel fundamental a la hora de determinar qué enfoque de diversidad es el mejor.

¿Qué significa todo esto? Por un lado, creo que significa que ningún enfoque para hablar de las diferencias y la diversidad funcionará de manera uniforme en todos los grupos y contextos. Antes de que las organizaciones decidan centrarse en el valor de la diferencia o la igualdad, deberían considerar primero quién están segmentando y cómo la representación numérica y las correspondientes preocupaciones pueden influir en sus respuestas.

Un gran desafío práctico que plantea esta obra es lo que debe hacer una organización si quiere mejorar la situación tanto de las mujeres como de los grupos minoritarios. ¿Es posible que ambos enfaticen el valor de la diferencia y ¿igualdad?

Hemos encontrado algunas pruebas de que las relaciones positivas que observamos (entre centrarse más en el valor de la diferencia y menos desgaste femenino y entre centrarse más en el valor de la igualdad y menos abandono de las minorías) desaparecen en las empresas que intentan hacer hincapié en ambos enfoques. Entender por qué es así requerirá más estudios, pero parece lógico que decir que le importan las diferencias y piensa que son importantes —y, al mismo tiempo, que no— pueda diluir el mensaje más amplio y resultar poco auténtico.

Este estudio sugiere una forma de alinear los objetivos empresariales tradicionales de impulsar el rendimiento y reducir la rotación con el objetivo de ayudar a todos los grupos a tener las mismas oportunidades de éxito.