Un repaso sobre la miopía de marketing

Paul Garbett para HBR

Cada año, la gran mayoría de los lanzamientos de productos fracasan. Hay un debate sobre qué porcentaje exacto… algunos dicen que es el 75%, otros afirma que se acerca al 95%. Sea cual sea el número correcto, no cabe duda de que se dedica mucho tiempo y energía a comercializar productos que dejarán de existir dentro de un año. ¿Por qué es esto? Es probable que parte del fracaso se atribuya al hecho de que muchos líderes de la empresa, incluidos los ejecutivos, tienen lo que se llama miopía de marketing—un enfoque miope en la venta de productos y servicios, en lugar de ver el «panorama general» de lo que los consumidores realmente quieren.

Hablé con John Deighton, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y autoridad en marketing y comportamiento del consumidor, para entender mejor este concepto clásico, sus orígenes y su relevancia para las organizaciones actuales.

¿Dónde se originó el concepto?

El término lo acuñó el fallecido profesor de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard, Theodore Levitt, en un artículo de 1960 con el mismo nombre (republicado en 2004). El «meollo del artículo», según Deighton, es el argumento de Levitt de que las empresas se centran demasiado en la producción de bienes o servicios y no dedican suficiente tiempo a entender lo que los clientes quieren o necesitan. Por lo tanto, «alentó a los ejecutivos a pasar de una orientación de producción a una orientación de consumo». Como decía Levitt a sus alumnos: «La gente no quiere un taladro de un cuarto de pulgada. ¡Quieren un hoyo de un cuarto de pulgada!»

«La genialidad del artículo original es que es muy fácil ser miope en lo que respecta al marketing», afirma Deighton. «Cualquier vendedor está obligado a preocuparse por los programas, las tácticas, las campañas, etc. Por desgracia, el reloj nunca se detiene lo suficiente como para responder a la pregunta: «¿Por qué hace lo que hace?» Así que es demasiado fácil perder de vista el panorama general». La otra cosa que hizo que el artículo fuera tan importante en el momento de su publicación es que recordaba a los directores ejecutivos que el marketing forma parte de su trabajo: «[Levitt] le dice al líder de la organización: está en el negocio porque tiene un cliente. Por lo tanto, tiene que pensar en el marketing», explica Deighton.

¿Qué es la miopía de marketing?

La miopía que describe Levitt es la falta de visión de lo que una empresa hace por sus clientes. Las organizaciones invierten tanto tiempo, energía y dinero en lo que hacen actualmente que a menudo están ciegas ante el futuro. Se dejan llevar por la idea de que están en una «industria en crecimiento» que, según Levitt, no existe. En cambio, en realidad solo hay empresas que capitalizan continuamente las oportunidades de crecimiento.

Hay varios ejemplos en el artículo que ilustran el concepto principal, de que su producto no es asunto suyo. Quizás la más famosa sean las líneas ferroviarias, que según Levitt cayeron bruscamente porque pensaban que estaban en el negocio de los trenes más que en el negocio del transporte. Si esos líderes se hubieran visto a sí mismos ayudando a los clientes a ir de un lugar a otro, podrían haber ampliado el negocio a otras formas de transporte, como coches, camiones o aviones. Por desgracia, dejan que otras compañías aprovechen esas oportunidades y, en cambio, se lleven a sus pasajeros.

Por suerte, existe una cura para la miopía de marketing. Levitt sugiere que los líderes se pregunten:¿En qué negocio estamos realmente? Deighton dice que la mejor manera de que los líderes respondan a esa pregunta es haciéndose otra: ¿Qué hacemos realmente por el cliente? Las empresas de éxito se centran en las necesidades de los clientes, no en sus propios productos y servicios, que pueden sustituirse (y serán) sustituidos por alternativas competitivas, ya sean las que fabriquen ellas mismas o las que produzcan los competidores actuales o potenciales.

Play

Play

00:00

Play

Seek 10 seconds backwards

Seek 10 seconds forward

00:00 / 00:00

Mute

Settings

Picture in picture

Fullscreen

.video-summary-list-container { height: 100%; } .video-summary-list-container .MuiScopedCssBaseline-root { height: 100%; }

Summary & chapters

Read as overview

.chapters-list-module_intro__74vPf { padding: 16px; border-bottom: 1px solid rgba(255, 255, 255, 0.2); } .chapters-list-module_chapter__uKhQh { padding: 0 16px 16px 8px; border-bottom: 1px solid rgba(255, 255, 255, 0.2); .MuiPaper-root .MuiButtonBase-root .MuiAccordionSummary-content { margin-top: 16px; margin-bottom: 0; } .MuiPaper-root .MuiCollapse-root .MuiCollapse-wrapper .MuiAccordionDetails-root { padding-bottom: 0; } } .chapters-list-module_chapter-header__Pu4Xi { width: 100%; margin-right: 8px; } .chapters-list-module_chapter-header-content__JIOjX { flex-grow: 1; padding: 8px; border-radius: 8px; cursor: pointer; } .chapters-list-module_chapter-header-content__JIOjX:hover { background-color: rgba(0, 0, 0, .2); } .chapters-list-module_chapter-header-expand-icon__tLLZ9 { margin-top: 16px; } .chapters-list-module_chapter-header-text__bPoKD { font-size: 11px; font-weight: 400; letter-spacing: 1px; text-transform: uppercase; } .chapters-list-module_chapter-bullet-icon__kCL9n { font-size: 11px; font-weight: 400; letter-spacing: 1px; text-transform: uppercase; } .chapters-list-module_chapter-intro__H-iVR { display: flex; align-items: center; gap: 8px; margin-bottom: 2px; } .chapters-list-module_chapter-description__ziIpd { margin: 0 -16px 0 -8px; } .chapters-list-module_intro-text__Sqgju { } .chapters-list-module_chapter-description__ziIpd, .chapters-list-module_intro-text__Sqgju { font-size: 16px !important; white-space: pre-wrap; }

¿Qué tan relevante es hoy en día?

Deighton dice que la idea de la miopía de marketing «sigue siendo muy aplicable» hoy en día, «en parte porque la idea original no era muy prescriptiva. Levitt no ofreció «diez medidas para eliminar la miopía del marketing». En cambio, su objetivo era provocar que la gente pensara de otra manera». De hecho, Deighton sigue utilizando el concepto con frecuencia cuando presenta lo que es el marketing a los estudiantes de escuelas de negocios.

Y no tiene que ir muy lejos para ver las empresas o sectores que sufren esta enfermedad en la actualidad. Deighton señala un ejemplo cercano para este escritor: la industria editorial. Sugiere que es hora de que los editores hagan la pregunta central de Levitt: ¿En qué negocio estamos realmente? «Parece haber un apego miope a la palabra «publicar», que es una visión de la industria orientada a la producción. Pero, ¿qué buscan realmente los clientes?» No quieren periódicos ni revistas, dice. «Quieren que se entretengan, informen, estimulen personas más interesantes que sus amigos y conocidos», argumenta. «Solo una editorial orientada a la producción defendería la forma de entrega por encima del valor de la experiencia que ofrece».

Por supuesto, hay empresas contemporáneas que se toman muy en serio los consejos de Levitt. Deighton señala a Experiencia interactiva de IBM, la consultora de IBM que combina análisis, diseño y tecnología (y genera 2000 millones de dólares en ingresos) como un «intento de pensar más allá de lo que producen y decir: ‘No nos dedicamos al procesamiento de la información, sino que ofrecemos las comunicaciones que los consumidores valoran’».

¿Cómo ha evolucionado la miopía del marketing?

El concepto se ha mantenido intacto durante más de 50 años. Deighton dice que eso se debe a que el artículo original era como una «polémica», casi como una religión. Y cualquier intento de aumentar, complicar o interferir en la polémica no funciona». La idea se ha convertido en la base del marketing moderno.

Eso no quiere decir que no tenga sus límites. En 2010, Craig Smith del INSEAD, Minette Drumwright de UT Austin y Mary Gentile de Babson publicaron un artículo titulado» La nueva miopía del marketing.» Afirmaron que los vendedores han llevado los consejos de Levitt al extremo, creando un nuevo tipo de miopía, marcada por un enfoque decidido en el cliente, una definición limitada del cliente y la incapacidad de dirigirse a las múltiples partes interesadas que han surgido del «cambio del contexto social empresarial». No cabe duda de que Levitt creía que toda la empresa debía verse como un organismo que crea y satisface a los clientes, y Deighton admite que este es uno de los posibles escollos de la idea original de Levitt: «deposita una gran confianza en el consumidor». En su artículo original, Levitt reconoció lo difícil que puede ser escuchar a los clientes y escribió: «Los consumidores son impredecibles, variados, caprichosos, estúpidos, miopes, tercos y, en general, molestos». Pero Smith, Drumwright y Gentile van aún más lejos y sostienen que no se trata solo de escuchar a los consumidores, sino de escuchar a todas las partes interesadas que contribuyen al éxito de la empresa, como los empleados, los proveedores, los accionistas, la competencia, los medios de comunicación y los miembros de la comunidad.

Deighton afirma que el concepto de «industrias» también ha sido cuestionado durante la última década más o menos. La industria en la que se encuentra una empresa hoy puede no ser la misma en la que se encuentra el año que viene: «En los tiempos tan cambiantes de hoy, es más exacto decir «ecosistema». Las interrupciones desafían constantemente la estabilidad de las industrias». Tomemos la compra programática de anuncios. Como explica Deighton. «Las personas que aplican la tecnología a la segmentación de anuncios no necesariamente piensan que pertenecen a un sector en particular. Reconocen que el producto cambiará, el medio cambiará, todo lo relacionado con la producción está en juego. La única constante es la necesidad de los consumidores que satisfacen».

La miopía publicitaria sigue siendo un importante recordatorio de los riesgos que corre su empresa si no presta mucha atención a las necesidades de sus consumidores. Levitt creía que los ejecutivos no podían predecir el futuro y no deberían intentarlo. En cambio, si se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes que en vender productos (teniendo siempre en cuenta el negocio en el que realmente se dedican), las empresas podrían estar mejor preparadas para lo que depara el futuro.