Los mitos más comunes sobre las críticas de rendimiento, desmentidos

Las evaluaciones del desempeño son uno de los protocolos más omnipresentes e impopulares en el lugar de trabajo. De hecho, varios empresas han aparecido recientemente en los titulares en sus intentos de abordarlos de otra manera. Pero en medio de estos cambios, ¿cuántas organizaciones han analizado de cerca el funcionamiento real de las evaluaciones de desempeño en su propio lugar de trabajo, a largo plazo?

Mi colega Martin Conyon y hace poco tuve la oportunidad de sumergirse profundamente para hacer precisamente esto, analizando los datos de evaluación del desempeño de una gran corporación estadounidense entre 2001 y 2007. Hemos analizado todas las puntuaciones y los resultados laborales asociados a lo largo de estos años, y lo que descubrimos acaba con muchos de los mitos sobre las evaluaciones de desempeño que se han desarrollado con el tiempo.

Mito 1: Las puntuaciones de las evaluaciones no varían mucho: casi todo el mundo obtiene una puntuación superior a la media y pocos, si es que hay alguno, obtienen malas puntuaciones.

De hecho, encontramos que la valoración puntúa hizo de hecho, varían bastante de un individuo a otro. Sí, había un sesgo al alza (el empleado medio recibía una valoración ligeramente por encima de la «media» en la escala de valoración), pero la forma de la distribución parecía sorprendentemente normal (medida mediante la densidad de núcleos, una técnica estadística para trazar los datos que suaviza las irregularidades). De hecho, había una puntuación un poco más alta de «mala» (la más baja) que de «excelente» (la más alta).

Mito 2: Las personas que tienen un buen desempeño tienden a tener un buen desempeño; las personas con un mal desempeño siempre tienden a ser malas; y la fuerza laboral está formada por un grupo estable de jugadores A, B y C.

En la empresa que estudiamos, había pocas pruebas de que los buenos resultados de este año fueran buenos el año que viene. De hecho, saber las puntuaciones de este año explica solo un tercio de las puntuaciones del año siguiente en los mismos empleados. El cambio de gerente tampoco parecía tener ningún efecto constante en las puntuaciones, contrariamente a la opinión de que los supervisores se sienten cómodos con los subordinados y les dan puntuaciones más altas con el tiempo.

Simplemente no hay apoyo para la simple idea de que la fuerza laboral está formada por buenos actores que siempre tienen un buen desempeño y un mal desempeño que siempre tiende a ser malo y otro grupo que siempre está atrapado en el medio. No cabe duda de que había empleados que tenían un mal desempeño con el tiempo y tendían a que los despidieran. Pero la idea de que la puntuación de la valoración en un año determinado debe ser la base de los resultados a largo plazo, como cuando las clasificaciones forzadas conducen a despidos, no tiene apoyo en estos resultados.

Mito 3: Los puntajes de las tasaciones no impulsan los salarios ni los ascensos. Los directivos son demasiado tímidos, por lo que conceden aumentos modestos a los que tienen mejor desempeño y rara vez frenan los aumentos para los que tienen un mal desempeño.

No encontramos pruebas de que los supervisores retrasaran los aumentos para sus mejores jugadores y recompensaran en exceso a los holgazanes. De hecho, descubrimos lo contrario: recompensaban desproporcionadamente a los mejores artistas y frenaban desproporcionadamente a los peores. Los mejores también recibían las mejores bonificaciones y tenían más probabilidades de conseguir un ascenso; los peores tenían más probabilidades de que los despidieran. En otras palabras, funcionaron exactamente como los proponentes esperaban que lo hicieran.

Pero también descubrimos que los supervisores no utilizaban simplemente las tasaciones como un ejercicio de «liquidación», como suponen muchos economistas, en el que los aumentos salariales por méritos se basaban únicamente en el desempeño laboral a lo largo de un solo año. De hecho, los aumentos salariales por méritos recompensaron a los empleados por mejorar su desempeño año tras año, no solo por los altos niveles de rendimiento de una sola vez.

Por supuesto, solo se trata de una empresa, aunque no hay nada en ella que nos haga pensar que su experiencia sería única y, que sepamos, no hay estudios disponibles que sugieran que no son ciertos en otros lugares. Así que si está seguro de que las evaluaciones del desempeño en su propia empresa no funcionan, debería analizar sus propios datos a largo plazo para asegurarse. Tal vez funcionan exactamente de la manera en que se pretendía.