Cómo saber si alguien está preparado para ser gerente

Cuando contrata a un nuevo gerente, hay mucho en juego. Necesita a alguien que pueda dirigir a las personas de manera eficaz, gestionar un presupuesto, mantener el enlace con la alta dirección y, normalmente, que lo haga todo desde el primer día. Pero, ¿y si un posible empleado aún no tiene un historial en hacer todo lo anterior? ¿Contrataría o ascendería a un jugador estrella a un puesto directivo si nunca hubiera dirigido a nadie? Para tener una perspectiva sobre cómo gestionar este tipo de desafíos, contacté con algunos expertos en gestión para que me dieran su punto de vista sobre las habilidades y las personalidades que debía buscar.

Algo importante a tener en cuenta en esta situación es el conocimiento de la naturaleza de la administración. Pasar a un puesto de dirección requiere desprenderse de algunas funciones de colaborador individual y asumir nuevas funciones como líder de equipo. Si el nuevo gerente no lo entiende del todo, podría retrasar las cosas de la siguiente manera:

• Realizar tareas que deberían delegarse a los miembros del equipo
• Retirando las tareas que han delegado porque creen que pueden hacerlas mejor
• Insuficiente comunicación con sus subordinados directos, lo que hace que no estén seguros de sus funciones
• Microgestionar de una manera que no permita a los miembros del equipo ampliar sus propias capacidades

Una buena forma de evaluar si un candidato entiende el puesto es preguntarse qué piensa que es la dirección y qué es lo que específicamente se esforzaría por hacer en la dirección de este equipo en particular.

Puede ser útil preguntar qué otras experiencias de gestión han tenido fuera del trabajo: ¿dirigir un equipo de atletismo, una revista literaria escolar, un equipo de voluntarios, un gran número de hermanos menores? Puede que hayan adquirido una visión muy útil de la gestión eficaz en cualquiera de estas funciones anteriores.

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Para tener una perspectiva real sobre cómo convertirse en director primerizo, contacté con mi amigo el Dr. Jim Mitchell, un científico informático que dio el salto a la dirección desde un puesto de ingeniería y, finalmente, se retiró como vicepresidente en Oracle Laboratories. Dijo que las habilidades interpersonales, incluidas la empatía y el autoconocimiento, eran las características más importantes que él mismo necesitaba poseer cuando pasó a la dirección. Por lo tanto, la conciencia de sí mismo, adquirida por las circunstancias de la vida o la experiencia profesional, es lo que buscó por primera vez en un posible nuevo gerente. La persona, por ejemplo, debe entender que su conocimiento del trabajo que realiza su equipo (uno de los requisitos básicos que le pueden ayudar a ascender a gerente) puede llevar a una microgestión inapropiada e ineficaz de las personas que ahora trabajarían para él.

Desde el punto de vista de la dirección, hablé con mi amigo Martin Brauns, presidente retirado y CEO de Interwoven Inc., quien está de acuerdo en que lo que buscaba en un nuevo empleado directivo es inteligencia emocional. También dice que los directores de contratación deben observar lo que él llama horizonte, la capacidad de la persona para ir más allá de la tarea actual y la situación inmediata y centrarse en las consideraciones adicionales que un gerente debe demostrar: una visión para el futuro y las ramificaciones de esa visión, así como una comprensión de cómo implementar una visión global.

También es importante que tanto el candidato como el equipo entiendan los elementos fundamentales de la dirección en esta organización en particular . ¿Cuál es la cultura organizacional, qué tipo de profesionales trabajan aquí y cuáles son las limitaciones o los recursos de este tipo de trabajo? Puede que un candidato interno comprenda mejor este tipo de información, por supuesto, pero un candidato externo ávido y prometedor habrá investigado estos elementos del puesto o, al menos, sabrá hacer las preguntas correctas en el proceso de entrevista.

Si está pensando en ascender a un miembro de su organización, puede pedirles a ellos o a sus compañeros de trabajo ejemplos de las características y habilidades de gestión antes mencionadas. Haga preguntas como:

• ¿Cuándo ha tenido que aumentar su conciencia de sí mismo para asegurarse de que podía hacer avanzar algo?
• ¿Cuáles considera que son los desafíos de la gestión de este equipo en este momento?
• ¿Ha dirigido un grupo fuera del trabajo que le haya ayudado a aprender algo sobre gestión?
• ¿Quién de sus compañeros de trabajo ya ha visto su habilidad para gestionar un grupo y un proyecto?
• ¿Cómo se prepararía para pasar de su puesto actual en el equipo al de director del equipo?
• ¿Cómo ha desarrollado sus habilidades interpersonales?
• ¿Cómo equilibraría su atención a los objetivos generales y a su implementación diaria por parte de su equipo?

Si tiene en cuenta estos temas y escucha, observa, cuestiona y analiza el potencial de este candidato con otras personas, puede llegar a la conclusión de que podría ser un director eficaz y con talento. Y si ese es el caso, querrá que su decisión de contratarlos o promocionarlos tenga éxito.

Por eso tiene que hablar de los recursos que puede proporcionar para garantizar que el nuevo gerente prospere. Puede decirles que usted o alguien más estará disponible como mentora, que habrá reuniones de registro periódicas, que deberán recordar que usted quiere que triunfe y que está bien reconocer los altibajos de convertirse en un buen entrenador. Al fin y al cabo, todos los directivos tenían que dar el primer salto en la gestión de personas y alguien tenía que dar un salto de fe con ellos.