Adoptar la metodología ágil

Los métodos de innovación ágiles han revolucionado la tecnología de la información. Durante los últimos 25 a 30 años, han aumentado considerablemente las tasas de éxito en el desarrollo de software, han mejorado la calidad y la velocidad de comercialización y han aumentado la motivación y la productividad de los equipos de TI.

Ahora las metodologías ágiles, que implican nuevos valores, principios, prácticas y beneficios y son una alternativa radical a la gestión tipo mando y control, se están extendiendo a una amplia gama de sectores y funciones e incluso a la alta dirección. La Radio Pública Nacional emplea métodos ágiles para crear nuevos programas. John Deere los usa para desarrollar nuevas máquinas y Saab para producir nuevos aviones de combate. Intronis, líder en servicios de respaldo en la nube, los utiliza en marketing. C.H. Robinson, un proveedor logístico externo global, los aplica a los recursos humanos. La bodega Mission Bell los utiliza para todo, desde la producción de vino hasta el almacenamiento y para dirigir su grupo de liderazgo sénior. Y GE confía en ellos para acelerar una transición muy publicitada de un conglomerado del siglo XX a una «empresa industrial digital» del siglo XXI. Al sacar a las personas de sus silos funcionales y colocarlas en equipos multidisciplinarios autogestionados y centrados en el cliente, el enfoque ágil no solo acelera el crecimiento rentable, sino que también ayuda a crear una nueva generación de directores generales cualificados.

La difusión de la metodología ágil abre posibilidades interesantes. ¿Y si una empresa pudiera lograr rentabilidades positivas con un 50% más de lanzamientos de nuevos productos? ¿Y si los programas de marketing pudieran generar un 40% más de consultas de clientes? ¿Y si los recursos humanos pudieran contratar un 60% más de sus objetivos más prioritarios? ¿Y si el doble de trabajadores se involucraran emocionalmente en su trabajo? La agilidad ha aportado estos niveles de mejora a la TI. Las oportunidades en otras partes de la empresa son importantes.

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Pero existe un impedimento grave. Cuando preguntamos a los ejecutivos qué saben sobre la metodología ágil, la respuesta suele ser una sonrisa incómoda y una broma como «Lo suficiente como para ser peligroso». Puede que usen términos relacionados con la agilidad («sprints», «cajas de tiempo») y afirmen que sus empresas son cada vez más ágiles. Pero como no han recibido formación, no entienden realmente el enfoque. En consecuencia, sin darse cuenta siguen gestionando de maneras que van en contra de los principios y las prácticas ágiles, lo que socava la eficacia de los equipos ágiles en las unidades que dependen de ellos.

Estos ejecutivos lanzan innumerables iniciativas con plazos urgentes en lugar de asignar la máxima prioridad a dos o tres. Se reparten a sí mismos y a sus mejores personas en demasiados proyectos. Programan reuniones frecuentes con los miembros de los equipos ágiles, lo que los obliga a saltarse las sesiones de trabajo o a enviar sustitutos. Muchos de ellos se involucran demasiado en el trabajo de los equipos individuales. Hablan más de lo que escuchan. Promueven ideas marginales que un equipo ha considerado anteriormente y ha dejado de lado. De forma rutinaria anulan las decisiones del equipo y añaden niveles de revisión y controles para garantizar que los errores no se repiten. Con las mejores intenciones, erosionan los beneficios que puede ofrecer la innovación ágil.

Lectura adicional

• 

  La historia secreta de la innovación ágil

  Innovación Artículo digital

  • Darrell K. Rigby
  • Jeff Sutherland
  • Hirotaka Takeuchi

  La idea más famosa no empezó en TI.

  SaveShare

La innovación es lo que trata la agilidad. Aunque el método es menos útil en las operaciones y procesos rutinarios, hoy en día la mayoría de las empresas operan en entornos muy dinámicos. No solo necesitan nuevos productos y servicios, sino también innovación en los procesos funcionales, sobre todo teniendo en cuenta la rápida difusión de las nuevas herramientas de software. Las empresas que crean un entorno en el que la agilidad florece descubren que los equipos pueden producir innovaciones más rápido en ambas categorías.

A partir de nuestro trabajo de asesoramiento y estudio de este tipo de empresas, hemos determinado seis prácticas cruciales que los líderes deben adoptar si quieren aprovechar el potencial de la metodología ágil.

1. Aprenda cómo funciona realmente la metodología ágil

Algunos ejecutivos parecen asociar la agilidad con la anarquía (cada uno hace lo que quiere), mientras que otros lo interpretan en el sentido de «hacer lo que digo, solo que más rápido». Pero la agilidad no es ninguna de las dos. (Consulte el recuadro lateral «Valores y principios ágiles».) Viene en varias variedades, que tienen mucho en común, pero hacen hincapié en cosas un poco diferentes. Incluyen scrum, que hace hincapié en el trabajo en equipo creativo y adaptativo para resolver problemas complejos; desarrollo ajustado, que se centra en la eliminación continua de los residuos; y kanban, que se concentra en reducir los plazos de entrega y la cantidad de trabajo en proceso. Uno de nosotros (Jeff Sutherland) ayudó a desarrollar la metodología scrum y se inspiró para hacerlo, en parte, por «El nuevo juego del desarrollo de productos», un artículo de HBR de 1986 escrito en coautoría con otro de nosotros (Hirotaka Takeuchi). Como el scrum y sus derivados se emplean al menos cinco veces más que las demás técnicas, utilizaremos sus metodologías para ilustrar las prácticas ágiles.

Comparación de las principales formas del enfoque ágil de la innovación

Hay al menos una docena de metodologías de innovación ágiles, que comparten valores y principios, pero difieren en sus énfasis. Los expertos suelen combinar varios enfoques. Estas son tres de las formas más populares y los contextos en los que cada una funciona mejor.

Scrum

Kanban

Desarrollo ajustada

Principios rectores

Capacite a los equipos creativos e interfuncionales

Visualice los flujos de trabajo y limite el trabajo en proceso

Elimine los residuos del sistema en su conjunto

Condiciones favorables de adopción

Culturas creativas con altos niveles de confianza y colaboración, o

Equipos de innovación radical que quieren cambiar su entorno de trabajo

Culturas orientadas a los procesos que prefieren las mejoras evolutivas con pocas prácticas prescritas

Culturas orientadas a los procesos que prefieren las mejoras evolutivas con valores generales pero sin prácticas prescritas

Funciones prescritas

Los propietarios de la iniciativa son responsables de clasificar, ordenar las prioridades del equipo y ofrecer valor a los clientes y a la empresa

Facilitadores de procesos que guían el proceso de trabajo

Equipos pequeños e interdisciplinarios de innovación

Ninguna

Ninguna

Normas de trabajo prescritas

Cinco eventos:
Planificación del sprint para prepararse para la próxima ronda de trabajo

Cortes de tiempo fijo de duración constante (de 1 a 4 semanas) para crear un incremento de producto que pudiera lanzarse

Ponencias diarias de 15 minutos para revisar el progreso y los impedimentos superficiales

Sprint revisa el nuevo incremento de trabajo

Retrospectivas de Sprint para que el equipo las inspeccione y se mejore

Tres entregas (o «artefactos»):
Cartera atrasada, una lista fluida y ordenada por rangos de posibles características de innovación

Atraso de sprints, el subconjunto de artículos de cartera atrasados seleccionados para completarlos en el siguiente sprint

Incrementos de trabajo publicables

Empiece con lo que hace ahora

Visualice los flujos de trabajo y las etapas

Limitar el trabajo en proceso en cada fase de desarrollo

Mida y mejore los tiempos de los ciclos

Ninguna

Enfoque del cambio cultural

Adopte rápidamente las prácticas mínimamente prescritas, aunque difieran sustancialmente de las del resto de la organización

Dominar las prácticas prescritas y luego adaptarlas mediante la experimentación

Respete las estructuras y los procesos actuales

Aumentar la visibilidad de los flujos de trabajo

Fomentar cambios graduales y colaborativos

Respete las estructuras y los procesos actuales

Haga hincapié en los valores ágiles en toda la organización y, al mismo tiempo, minimice la resistencia organizacional

Ventajas

Facilita avances radicales y, a diferencia de Skunkworks, conserva los beneficios de operar como parte de la organización matriz

Ofrece las innovaciones más valiosas desde el principio

Aumenta rápidamente la felicidad del equipo

Desarrolla habilidades de gestión general

Evita los choques con la cultura de la organización matriz

Maximiza las contribuciones de los miembros del equipo mediante estructuras de equipo y ciclos de trabajo flexibles

Facilita una respuesta rápida a los problemas urgentes mediante ciclos de trabajo flexibles

Optimiza el sistema en su conjunto e involucra a toda la organización

Proporciona la máxima flexibilidad a la hora de personalizar las prácticas laborales

Desafíos

Los líderes pueden tener dificultades para priorizar las iniciativas y ceder el control a los equipos autogestionados

Se necesitan nuevas habilidades de gestión de matrices para coordinar docenas o cientos de equipos multidisciplinarios

Los tiempos de iteración fijos pueden no ser adecuados para algunos problemas (especialmente los que surgen a diario)

Es posible que algunos miembros del equipo estén infrautilizados en ciertos ciclos de sprints

Los profesionales deben averiguar la mejor manera de aplicar la mayoría de los valores y principios de la agilidad

La gran variación en las prácticas puede complicar la priorización de las iniciativas y la coordinación entre los equipos

Cuando las iniciativas no tienen éxito, puede ser difícil determinar si los equipos han seleccionado las herramientas equivocadas o han utilizado las herramientas correctas de manera equivocada

Los novatos que intentan cambiar su comportamiento pueden encontrar frustrante la falta de metodologías prescriptivas

Las mejoras evolutivas pueden hacer que los avances radicales sean menos probables y que las mejoras importantes sean menos rápidas

Los líderes tienen que hacer que la rutina de eliminar continuamente el despilfarro sea inspiradora y divertida

Fuente Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland e Hirotaka Takeuchi
Desde «Embracing Agile», abril de 2016

© HBR.ORG

Los fundamentos del scrum son relativamente simples. Para aprovechar una oportunidad, la organización forma y empodera a un equipo pequeño, normalmente de tres a nueve personas, la mayoría de las cuales son asignadas a tiempo completo. El equipo es multifuncional e incluye todas las habilidades necesarias para completar sus tareas. Se gestiona sola y es estrictamente responsable de todos los aspectos de la obra.

El «propietario de la iniciativa» del equipo (también conocido como propietario del producto) es el responsable final de ofrecer valor a los clientes (incluidos los clientes internos y los futuros usuarios) y a la empresa. La persona que desempeña este puesto normalmente proviene de una función empresarial y divide su tiempo entre trabajar con el equipo y coordinar con las principales partes interesadas: clientes, altos ejecutivos y directores de empresa. El propietario de la iniciativa puede utilizar una técnica como el pensamiento de diseño o el crowdsourcing para crear una «cartera atrasada» completa de oportunidades prometedoras. Luego, clasifica de forma continua y despiadada esa lista según las últimas estimaciones de valor para los clientes internos o externos y para la empresa.

El propietario de la iniciativa no le dice al equipo quién debe hacer qué ni cuánto durarán las tareas. Más bien, el equipo crea una hoja de ruta sencilla y planifica en detalle solo las actividades que no cambiarán antes de la ejecución. Sus miembros dividen las tareas más importantes en pequeños módulos, deciden cuánto trabajo va a realizar el equipo y cómo lo lleva a cabo, desarrollan una definición clara de «hecho» y, a continuación, comienzan a crear versiones funcionales del producto en ciclos cortos (menos de un mes) conocidas como sprints. Un facilitador de procesos (a menudo un experto en scrum formado) guía el proceso. Esta persona protege al equipo de las distracciones y lo ayuda a poner en práctica su inteligencia colectiva.

El proceso es transparente para todos. Los miembros del equipo celebran breves reuniones diarias «de pie» para revisar los avances e identificar los obstáculos. Resuelven los desacuerdos mediante la experimentación y los comentarios, en lugar de interminables debates o apelaciones a la autoridad. Prueban pequeños prototipos funcionales de una parte o de la totalidad de la oferta con unos pocos clientes durante breves períodos de tiempo. Si los clientes se entusiasman, es posible que se publique un prototipo de inmediato, aunque algún alto ejecutivo no sea un fan u otros piensen que necesita más detalles. Luego, el equipo busca formas de mejorar los ciclos futuros y se prepara para atacar la siguiente prioridad principal.

Valores y principios ágiles

En 2001, 17 desarrolladores de software rebeldes (incluido Jeff Sutherland) se reunieron en Snowbird

…

En comparación con los enfoques de gestión tradicionales, la agilidad ofrece una serie de ventajas importantes, todas las cuales se han estudiado y documentado. Aumenta la productividad del equipo y la satisfacción de los empleados. Minimiza el despilfarro inherente a las reuniones redundantes, la planificación repetitiva, el exceso de documentación, los defectos de calidad y las características de los productos de bajo valor. Al mejorar la visibilidad y adaptarse continuamente a las prioridades cambiantes de los clientes, Agile mejora la participación y la satisfacción de los clientes, lanza al mercado los productos y funciones más valiosos de forma más rápida y predecible y reduce el riesgo. Al involucrar a miembros del equipo de varias disciplinas como compañeros colaborativos, amplía la experiencia organizacional y fomenta la confianza y el respeto mutuos. Por último, al reducir drásticamente el tiempo que se pierde en la microgestión de proyectos funcionales, permite a los altos directivos dedicarse más a trabajos de mayor valor que solo ellos pueden hacer: crear y ajustar la visión corporativa, priorizar las iniciativas estratégicas, simplificar y centrar el trabajo, asignar a las personas adecuadas a las tareas, aumentar la colaboración interfuncional y eliminar los impedimentos al progreso.

2. Entienda dónde funciona o no la metodología ágil

La agilidad no es la panacea. Es más eficaz y fácil de implementar en las condiciones habituales en la innovación de software: el problema a resolver es complejo; las soluciones se desconocen al principio y lo más probable es que los requisitos del producto cambien; el trabajo se puede modular; es posible colaborar estrechamente con los usuarios finales (y recibir comentarios rápidos de ellos); y los equipos creativos suelen superar a los grupos de mando y control.

Según nuestra experiencia, estas condiciones existen para muchas funciones de desarrollo de productos, proyectos de marketing, actividades de planificación estratégica, desafíos de la cadena de suministro y decisiones de asignación de recursos. Son menos comunes en las operaciones rutinarias, como el mantenimiento de la planta, las compras, las llamadas de ventas y la contabilidad. Y dado que la agilidad requiere formación, cambios de comportamiento y, a menudo, nuevas tecnologías de la información, los ejecutivos deben decidir si los beneficios anticipados justifican el esfuerzo y los gastos de una transición.

Las condiciones adecuadas para la agilidad

Condiciones

Favorable

Desfavorable

Entorno de mercado

Las preferencias de los clientes y las opciones de solución cambian con frecuencia.

Las condiciones del mercado son estables y predecibles.

Participación del cliente

Es posible una colaboración estrecha y una retroalimentación rápida.

Los clientes saben mejor lo que quieren a medida que avanza el proceso.

Los requisitos están claros desde el principio y se mantendrán estables.

Los clientes no están disponibles para una colaboración constante.

Tipo de innovación

Los problemas son complejos, se desconocen las soluciones y el alcance no está claramente definido. Las especificaciones del producto pueden cambiar. Los avances creativos y el tiempo de comercialización son importantes.

La colaboración interfuncional es vital.

Ya se han realizado trabajos similares y los innovadores creen que las soluciones están claras. Las especificaciones y los planes de trabajo detallados se pueden pronosticar con confianza y deben cumplirse. Los problemas se pueden resolver secuencialmente en silos funcionales.

Modularidad del trabajo

Los avances graduales tienen valor y los clientes pueden utilizarlos.
El trabajo puede dividirse en partes y realizarse en ciclos rápidos e iterativos.

Los cambios tardíos son manejables.

Los clientes no pueden empezar a probar partes del producto hasta que todo esté completo.

Los cambios tardíos son caros o imposibles.

El impacto de los errores provisionales

Proporcionan un aprendizaje valioso.

Puede que sean catastróficos.

Fuente  Bain & Company
Desde «Embracing Agile», mayo de 2016

© HBR.ORG

La innovación ágil también depende de contar con un grupo de participantes ansiosos. Uno de sus principios fundamentales es «Crear proyectos en torno a personas motivadas». Bríndeles el entorno y el apoyo que necesitan, y confíe en ellos para hacer su trabajo». Cuando la mayoría de una empresa, una función o un equipo opta por adoptar metodologías ágiles, es posible que los líderes tengan que presionar a los que se resisten a seguir su ejemplo o incluso sustituirlos. Pero es mejor reclutar voluntarios apasionados que coaccionar a los que se resisten.

OpenView Venture Partners, una firma que ha invertido en unas 30 empresas, tomó este camino. Tras aprender sobre la metodología ágil en algunas de las empresas de su cartera, Scott Maxwell, el fundador de la empresa, comenzó a utilizar sus metodologías en la propia empresa. Descubrió que se adaptan a algunas actividades más fácilmente que a otras. La metodología ágil funcionó bien para la planificación estratégica y el marketing, por ejemplo, ya que los equipos creativos multidisciplinarios suelen dividir los problemas complejos en módulos y resolverlos. Ese no era el caso de la venta: cualquier llamada de ventas puede cambiar la lista de tareas de un representante en el acto, y sería demasiado complicado y lento volver a formar el equipo de ventas, cambiar la cartera atrasada y reasignar las cuentas cada hora.

La innovación ágil depende de contar con un grupo de participantes ansiosos.

Maxwell impartió a las empresas de la cartera de OpenView formación en principios y prácticas ágiles y les permitió decidir si adoptaban el enfoque. A algunos de ellos les encantó de inmediato la idea de implementarlo; otros tenían prioridades diferentes y decidieron esperar. Intronis era un fan. Su unidad de marketing en ese momento se basaba en un plan anual que se centraba principalmente en las ferias comerciales. Su departamento de ventas se quejó de que el marketing era demasiado conservador y no daba resultados. Así que la empresa contrató a Richard Delahaye, un desarrollador web que se convirtió en vendedor, para implementar la metodología ágil. Bajo su dirección, el equipo de marketing aprendió, por ejemplo, a producir un seminario web de actualidad en unos días en lugar de en varias semanas. (Una sesión preparada con rapidez sobre el malware CryptoLocker atrajo a 600 inscritos, lo que sigue siendo un récord empresarial). Los miembros del equipo actuales siguen creando calendarios y presupuestos para la unidad de marketing digital, pero con muchos menos detalles por partidas y con mayor flexibilidad para los avances fortuitos. El equipo de ventas está mucho más contento.

3. Empiece de a poco y deje que se difunda la palabra

Las grandes empresas suelen lanzar programas de cambio como un esfuerzo masivo. Pero las introducciones más exitosas de la metodología ágil suelen empezar de a poco. A menudo comienzan en la TI, donde es probable que los desarrolladores de software estén familiarizados con los principios. Entonces, el ágil podría extenderse a otra función, con los practicantes originales actuando como entrenadores. Cada éxito parece crear un grupo de evangelistas apasionados que están ansiosos por contar a los demás miembros de la organización lo bien que funciona la metodología ágil.

La adopción y expansión de la metodología ágil en John Deere, la empresa de maquinaria agrícola, es un ejemplo. George Tome, un ingeniero de software que se había convertido en director de proyectos en el grupo corporativo de TI de Deere, comenzó a aplicar los principios de la agilidad en 2004 de forma discreta. Poco a poco, a lo largo de varios años, las unidades de desarrollo de software de otras partes de Deere empezaron a utilizarlos también. Este creciente interés facilitó la introducción de la metodología en las organizaciones de marketing y desarrollo empresarial de la empresa.

En 2012, Tome trabajaba como director en la unidad de Marketing Avanzado Empresarial del grupo de I+D, responsable de descubrir tecnologías que podían revolucionar la oferta de Deere. A Jason Brantley, el jefe de la unidad, le preocupaba que las técnicas tradicionales de gestión de proyectos frenaran la innovación, y los dos decidieron comprobar si la agilidad podía acelerar las cosas. Tome invitó a otros dos directores de unidad a clases de entrenamiento ágil. Pero toda la terminología y los ejemplos provienen del software, y para uno de los gerentes, que no tenía experiencia en software, le sonaron a galimatías. Tome se dio cuenta de que otros reaccionarían de la misma manera, así que buscó a un entrenador de agilidad que supiera cómo trabajar con personas sin experiencia en software. En los últimos años, el entrenador y él han formado equipos en los cinco centros del grupo de I+D. Tome también comenzó a publicar artículos semanales de una página sobre los principios y prácticas ágiles, que se enviaban por correo electrónico a todas las personas interesadas y, más tarde, se publicaban en el sitio Yammer de Deere. Cientos de empleados de Deere se unieron al grupo de debate. «Quería desarrollar una base de conocimientos sobre la metodología ágil que fuera específica para Deere para que cualquier miembro de la organización pudiera entenderla», afirma Tome. «Esto sentaría las bases para llevar la agilidad a cualquier parte de la empresa».

Mediante técnicas ágiles, el marketing avanzado empresarial ha reducido significativamente los tiempos del ciclo de los proyectos de innovación, en algunos casos en más de un 75%. Un ejemplo es el desarrollo en unos ocho meses de un prototipo funcional de un nuevo «formulario de máquina» que Deere aún no ha publicado. «Si todo saliera a la perfección en un proceso tradicional», dice Brantley, «sería un año y medio en el mejor de los casos, y podrían ser hasta dos años y medio o tres». La agilidad también generó otras mejoras. El compromiso del equipo y la felicidad en la unidad pasaron rápidamente del tercio inferior de las puntuaciones de la empresa al tercio superior. La calidad ha mejorado. La velocidad (medida por la cantidad de trabajo realizado en cada sprint) aumentó, de media, más de un 200%; algunos equipos lograron un aumento de más del 400% y un equipo se disparó un 800%.

Un éxito como este llama la atención. Hoy en día, según Tome, en casi todas las áreas de John Deere alguien está empezando a utilizar la metodología ágil o está pensando en cómo podría usarse.

4. Permitir que los equipos «maestros» personalicen sus prácticas

Los estudiantes japoneses de artes marciales, especialmente los que estudian aikido, suelen aprender un proceso llamado shu-ha-ri. En el shu afirman que estudian disciplinas comprobadas. Una vez que los dominan, entran en ja estado, donde se ramifican y comienzan a modificar las formas tradicionales. Con el tiempo, avanzan a ri, donde han asimilado tan a fondo las leyes y los principios que son libres de improvisar como quieran.

Dominar la innovación ágil es similar. Antes de empezar a modificar o personalizar la metodología ágil, una persona o un equipo se beneficiarán de la práctica de las metodologías más utilizadas que han dado éxito a miles de empresas. Por ejemplo, es aconsejable evitar empezar con una asignación a tiempo parcial a los equipos o con miembros rotativos. Los datos empíricos muestran que los equipos estables son un 60% más productivos y responden un 60% más a las opiniones de los clientes que los equipos que rotan a los miembros.

Lectura adicional

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  Gestión de personas Largometraje

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Con el tiempo, se debería permitir a los profesionales con experiencia personalizar las prácticas ágiles. Por ejemplo, un principio sostiene que los equipos deben mantener su progreso y sus impedimentos siempre visibles. Al principio, la forma más popular de hacerlo era avanzar manualmente las notas adhesivas de colores de la columna «tareas pendientes» a «en proceso» y «hecho» en pizarras blancas grandes (conocidas como pizarras kanban). Muchos equipos siguen dedicándose a esta práctica y les gusta que los no miembros visiten sus salas de equipo para ver y hablar de los avances. Pero otros están recurriendo a programas de software y pantallas de ordenador para minimizar el tiempo de entrada y permitir que la información se comparta simultáneamente en varios lugares.

Un principio clave guía este tipo de improvisación: si un equipo quiere modificar prácticas concretas, debe experimentar y hacer un seguimiento de los resultados para asegurarse de que los cambios mejoran, en lugar de reducir la satisfacción de los clientes, la velocidad de trabajo y la moral del equipo.

Spotify, la empresa de streaming de música, es un ejemplo de adaptador experimentado. Fundada en 2006, la empresa fue ágil desde su nacimiento y todo su modelo de negocio, desde el desarrollo de productos hasta el marketing y la gestión general, está orientado a ofrecer mejores experiencias a los clientes mediante una innovación ágil. Pero los altos directivos ya no dictan prácticas específicas; por el contrario, fomentan la experimentación y la flexibilidad siempre y cuando los cambios sean coherentes con los principios de la agilidad y se demuestre que mejoran los resultados. Como resultado, las prácticas varían según los 70 «equipos» de la empresa (el nombre de Spotify para los equipos de innovación ágil) y sus «capítulos» (el término empresarial para las competencias funcionales, como el desarrollo de interfaces de usuario y las pruebas de calidad). Aunque casi todos los equipos están formados por un equipo pequeño y multifuncional y utilizan algún tipo de seguimiento visual del progreso, clasificación de prioridades, planificación adaptativa y sesiones de lluvia de ideas sobre cómo mejorar el proceso de trabajo, muchos equipos omiten las tablas de «agotamiento» (que muestran el trabajo realizado y el trabajo pendiente), que son una característica común de los equipos ágiles. Tampoco siempre miden la velocidad, guardan informes de progreso o emplean las mismas técnicas para estimar el tiempo necesario para una tarea determinada. Estos equipos han probado sus modificaciones y han descubierto que mejoran los resultados.

5. Practique la agilidad en la cima

Algunas actividades de alta dirección no se adaptan a las metodologías ágiles. (Las tareas rutinarias y predecibles, como las evaluaciones del desempeño, las entrevistas de prensa y las visitas a las plantas, los clientes y los proveedores, entran en esta categoría.) Pero muchos, y podría decirse que los más importantes, lo son. Incluyen el desarrollo de estrategias y la asignación de recursos, el cultivo de innovaciones rompedoras y la mejora de la colaboración organizacional. Los altos ejecutivos que forman un equipo ágil y aprenden a aplicar la disciplina a estas actividades obtienen beneficios de gran alcance. Su propia productividad y moral mejoran. Hablan el idioma de los equipos a los que están empoderando. Se enfrentan a desafíos comunes y aprenden a superarlos. Reconocen y detienen las conductas que impiden la agilidad de los equipos. Aprenden a simplificar y centrar el trabajo. Los resultados mejoran y aumentan la confianza y el compromiso en toda la organización.

Varias empresas han reasignado el 25% o más del tiempo de los líderes seleccionados de silos funcionales a equipos de liderazgo ágiles. Estos equipos clasifican por orden de clasificación los atrasos de la cartera empresarial, establecen y coordinan equipos ágiles en otros lugares de la organización para abordar las principales prioridades y eliminan sistemáticamente las barreras que se interponen a su éxito. Estos son tres ejemplos de altos ejecutivos que adoptaron la metodología ágil:

1. Ponerse al día con las tropas.

Systematic, una empresa de software de 525 empleados, comenzó a aplicar metodologías ágiles en 2005. A medida que se extendieron a todos sus equipos de desarrollo de software, Michael Holm, el CEO y cofundador de la empresa, empezó a preocuparse de que su equipo directivo estuviera obstaculizando el progreso. «Tenía la sensación de que estaba diciendo: ‘Sígueme, estoy justo detrás de ti’», nos dijo. «Los equipos de desarrollo utilizaban scrum y hacían las cosas de otra manera, mientras que el equipo de dirección se quedaba atrapado haciendo las cosas a la antigua usanza», avanzando demasiado despacio y basándose en demasiados informes escritos que siempre parecían anticuados. Así que en 2010 Holm decidió dirigir su grupo ejecutivo de nueve miembros como un equipo ágil.

El equipo volvió a priorizar las actividades de gestión, eliminando más de la mitad de los informes periódicos y convirtiendo otros en sistemas en tiempo real, al tiempo que aumentó la atención a los artículos críticos para la empresa, como las propuestas de venta y la satisfacción del cliente. El grupo empezó reuniéndose todos los lunes durante una o dos horas, pero encontró que el ritmo de toma de decisiones era demasiado lento. Así que empezó a hacer monólogos diarios de 20 minutos a las 8:40 de la mañana para hablar sobre lo que los miembros habían hecho el día anterior, lo que harían ese día y dónde necesitaban ayuda. Más recientemente, el equipo sénior empezó a utilizar juntas físicas para hacer un seguimiento de sus propias acciones y de las mejoras que vienen de las unidades de negocio. Otras funciones, como RRHH, legal, financiera y ventas, funcionan ahora prácticamente de la misma manera.

2. Acelerar la transición empresarial.

En 2015, General Electric pasó a llamarse «empresa industrial digital» y se centró en los productos con tecnología digital. Parte de la transformación implicó la creación de GE Digital, una unidad organizativa que incluye a los más de 20 000 empleados de la empresa relacionados con el software. Brad Surak, que comenzó su carrera como ingeniero de software y ahora es el COO de GE Digital, estaba muy familiarizado con la metodología ágil. Pilotó scrum con el equipo directivo responsable del desarrollo de aplicaciones industriales de Internet y, más recientemente, comenzó a aplicarlo a los procesos de gestión de la nueva unidad, como las revisiones operativas. Surak es el propietario de la iniciativa y un ejecutivo de ingeniería es el maestro de scrum. Juntos, han priorizado las partidas atrasadas para que el equipo ejecutivo las aborde, incluida la simplificación del proceso administrativo que siguen los equipos para adquirir hardware y la resolución de problemas complicados de precios de los productos que requieren la participación de varios negocios de GE.

Más recursos

Alianza ágil: Para obtener guías sobre prácticas ágiles, enlaces a «El manifiesto ágil» y vídeos de formación

Alianza Scrum: Para obtener una «Guía de Scrum», presentaciones y vídeos de conferencias y el informe de investigación sobre el estado de Scrum

Abierto de ScrumLab: Para presentaciones de formación, vídeos, seminarios web y artículos publicados

Encuesta anual sobre el estado de la agilidad: Para obtener estadísticas clave, como las tasas de uso, las ventajas para el cliente, las barreras para la adopción y el éxito y las prácticas específicas utilizadas

Los miembros del equipo de scrum hacen sprints de dos semanas y llevan a cabo reuniones de pie tres veces por semana. Trazan su progreso en una junta directiva en una sala de conferencias abierta donde cualquier empleado puede verlo. Surak dice: «Elimina el misterio de lo que hacen los ejecutivos todos los días. Nuestra gente quiere saber si estamos en sintonía con lo que les importa como empleados». El equipo recopila encuestas sobre la felicidad de los empleados, realiza análisis de las causas principales sobre los impedimentos para trabajar de forma más eficaz e informa a los miembros de la organización diciendo (en efecto): «Lo hemos escuchado. Así es como mejoraremos las cosas». Surak cree que esto demuestra a la organización que «los ejecutivos trabajan de la misma manera que los ingenieros», lo que aumenta la motivación de los empleados y el compromiso con las prácticas ágiles.

3. Alinear los departamentos y las funciones en función de una visión común.

Erik Martella, vicepresidente y director general de Mission Bell Winery, una planta de producción de Constellation Brands, introdujo la metodología ágil y ayudó a que se extendiera por toda la organización. Los líderes de cada departamento actuaron como propietarios de iniciativas en los distintos equipos ágiles de sus departamentos. Esos equipos individuales obtuvieron resultados impresionantes, pero a Martella le preocupaba que su tiempo se distribuyera demasiado y que las prioridades departamentales y empresariales no estuvieran siempre alineadas. Decidió reunir a los líderes del departamento en un equipo ejecutivo ágil centrado en las iniciativas empresariales que ofrecían el mayor valor y la mayor oportunidad de colaboración interfuncional, como aumentar los flujos de procesos en el almacén.

El equipo es responsable de crear y refinar continuamente la acumulación de prioridades empresariales, de garantizar que los equipos ágiles trabajan en los problemas correctos y cuentan con los recursos suficientes. Los miembros del equipo también protegen a la organización de los proyectos favoritos que no merecen una alta prioridad. Por ejemplo, poco después de que Martella empezara a implementar la metodología ágil, recibió un correo electrónico de un superior de la oficina corporativa de Constellation en el que se le sugería que la bodega explorara la pasión personal del remitente. Anteriormente, Martella podría haber respondido: «Está bien, nos pondremos manos a la obra». En cambio, respondió que la bodega seguía los principios de la agilidad: la idea se añadiría a la lista de posibles oportunidades y se priorizaría. Resulta que al ejecutivo le gustó el enfoque y, cuando le informaron de que a su sugerencia se le había asignado una prioridad baja, aceptó la decisión de inmediato.

Scrum «elimina el misterio de lo que hacen los ejecutivos todos los días».

Trabajar en equipos ágiles también puede ayudar a preparar a los directores funcionales (que rara vez salen de sus silos en las organizaciones sobreespecializadas actuales) para los puestos de dirección general. Los expone a personas de otras disciplinas, enseña prácticas colaborativas y subraya la importancia de trabajar en estrecha colaboración con los clientes, algo esencial para los líderes del futuro.

6. Destruya las barreras a los comportamientos ágiles

Una investigación de Scrum Alliance, una organización sin fines de lucro independiente con más de 400 000 miembros, ha descubierto que más del 70% de los profesionales de la metodología ágil informan de tensión entre sus equipos y el resto de la organización. No es de extrañar: siguen diferentes hojas de ruta y se mueven a diferentes velocidades.

He aquí un ejemplo revelador: una gran empresa de servicios financieros que examinamos lanzó un piloto para crear su próxima aplicación móvil con metodologías ágiles. Por supuesto, el primer paso fue formar un equipo. Eso requirió una solicitud de presupuesto para autorizar y financiar el proyecto. La solicitud pasó a formar parte del lote de presentaciones que competían por su aprobación en el próximo proceso de planificación anual. Tras meses de análisis, la empresa finalmente aprobó la financiación. El piloto creó una aplicación eficaz que los clientes elogiaron y el equipo se enorgullecía de su trabajo. Pero antes del lanzamiento de la aplicación, tuvo que pasar las pruebas de vulnerabilidad mediante un proceso tradicional de «cascada» (una secuencia prolongada en la que se comprueba la documentación, la funcionalidad, la eficacia y la estandarización del código del ordenador), y la cola para el proceso era larga. Luego, la aplicación tuvo que integrarse en los sistemas de TI principales, lo que implicó otro proceso en cascada con un atasco de seis a nueve meses. Al final, el tiempo total de publicación mejoró muy poco.

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Estas son algunas técnicas para destruir esas barreras a la agilidad:

Haga que todos estén en la misma página.

Los equipos individuales que se centran en partes pequeñas de problemas grandes y complejos tienen que ver la misma lista de prioridades empresariales y trabajar a partir de ella, aunque no todos los equipos responsables de esas prioridades utilicen procesos ágiles. Si una nueva aplicación móvil es la principal prioridad para el desarrollo de software, también debe serlo para la presupuestación, las pruebas de vulnerabilidad y la integración del software. De lo contrario, las innovaciones ágiles tendrán dificultades para implementarse. Esta es una responsabilidad clave de un equipo ejecutivo que, por sí mismo, practica la agilidad.

No cambie las estructuras de inmediato, cambie las funciones en su lugar.

Muchos ejecutivos asumen que crear más equipos interfuncionales requerirá cambios importantes en la estructura organizativa. Eso rara vez es cierto. Los equipos interfuncionales altamente empoderados necesitan, por definición, algún tipo de gestión matricial, pero eso requiere principalmente que las diferentes disciplinas aprendan a trabajar juntas simultáneamente en lugar de por separado y secuencialmente.

Nombre solo un jefe para cada decisión.

La gente puede tener varios jefes, pero las decisiones no. En un modelo operativo ágil, debe quedar muy claro quién es el responsable de poner en marcha un equipo multifuncional, seleccionar y reemplazar a los miembros del equipo, nombrar al líder del equipo y aprobar las decisiones del equipo. Un equipo directivo ágil suele autorizar a un alto ejecutivo a identificar los problemas críticos, diseñar los procesos para abordarlos y nombrar un único propietario para cada iniciativa de innovación. Otros altos directivos deben evitar cuestionar o anular las decisiones del propietario. Está bien dar orientación y ayuda, pero si no le gustan los resultados, cambie el propietario de la iniciativa, no lo incapacite.

Céntrese en los equipos, no en las personas.

Los estudios del Centro de Inteligencia Colectiva del MIT y otros muestran que, aunque la inteligencia de las personas afecta al rendimiento del equipo, la inteligencia colectiva del equipo es aún más importante. También es mucho más fácil de cambiar. Los equipos ágiles utilizan a los facilitadores de procesos para mejorar continuamente su inteligencia colectiva, por ejemplo, aclarando las funciones, enseñando técnicas de resolución de conflictos y garantizando que los miembros del equipo contribuyen por igual. Cambiar las métricas de las tasas de producción y utilización (qué tan ocupadas están las personas) a los resultados empresariales y la felicidad del equipo (qué tan valiosas y comprometidas son las personas) también ayuda, al igual que los sistemas de reconocimiento y recompensa que valoran más los resultados del equipo que los esfuerzos individuales.

Comience con preguntas, no con pedidos.

El general George S. Patton Jr., aconsejó a los líderes que nunca se lo dijeran a la gente cómo hacer cosas: «Dígales qué para hacer, y lo sorprenderán con su ingenio». En lugar de dar órdenes, los líderes de las organizaciones ágiles aprenden a guiar con preguntas como «¿Qué recomienda?» y «¿Cómo podríamos probarlo?» Este estilo de gestión ayuda a los expertos funcionales a convertirse en directores generales y ayuda a los estrategas y organizaciones empresariales a pasar de ser silos que luchan por el poder y los recursos a convertirse en equipos multifuncionales colaborativos.

La innovación ágil ha revolucionado la industria del software, que podría decirse que ha sufrido cambios más rápidos y profundos que cualquier otra área de negocio en los últimos 30 años. Ahora está a punto de transformar casi todas las demás funciones de todos los sectores. En este momento, el mayor impedimento no es la necesidad de mejores metodologías, pruebas empíricas de beneficios significativos o pruebas de que la agilidad puede funcionar fuera de la TI. Es el comportamiento de los ejecutivos. Quienes aprendan a liderar la extensión de la metodología ágil a una gama más amplia de actividades empresariales acelerarán el crecimiento rentable.