La calidad de los datos debe ser tarea de todos

Todos dependemos de los datos creados en otros lugares para hacer nuestro trabajo. Ante los errores, la reacción natural de la mayoría de la gente es corregir esos errores en los datos que necesitan — al fin y al cabo, cuando se enfrenta a una montaña de exigencias del día tras día, esa parece la forma más rápida y eficaz de completar la tarea en cuestión. El problema es que encontrar y corregir datos defectuosos pronto se convierte en algo permanente. Escriba en grande, es caro y lleva mucho tiempo. Lo peor de todo es que no funciona bien: se filtran demasiados errores, que salen a la luz más adelante y provocan errores mayores, malas decisiones y clientes enfadados.

La alternativa es evitar errores en sus fuentes, evitando la necesidad de encontrarlos y corregirlos. Si bien esto parece bastante obvio, simplemente no se le ocurre a la mayoría de la gente. Ahí es donde entran en juego los provocadores de datos: las personas que hacen que sus equipos, departamentos y empresas aborden los datos de forma proactiva. Más personas tienen que ocupar estas funciones y las empresas tienen que eliminar las barreras que les impiden hacerlo.

En un artículo anterior titulé «revolucionarios de los datos», las personas que pueden generar disrupción en las empresas al promover las agendas de calidad de los datos. Desde entonces, he vuelto a examinar sin piedad por qué algunas personas obtienen resultados asombrosos, a otras les va bien y algunas fracasan estrepitosamente. Los que obtuvieron los mejores resultados no se consideraban revolucionarios en absoluto, solo trataban de hacer mejor su trabajo. Durante sus investigaciones, se dieron cuenta de que hacerlo requería un enfoque diferente de la calidad de los datos. Una vez que entendieron este punto, su objetivo era provocar el cambio, pero trabajando dentro del sistema de gestión existente, no haciéndolo estallar.

Los provocadores de datos con los que he trabajado forman un grupo muy diverso: científicos, especialistas en recursos humanos, personas de los niveles directivos más bajos, presidentes de división, relativamente recién llegados y veteranos experimentados. Cuando empezaron, ninguno de ellos pensaba específicamente en una revolución de los datos, ni siquiera en un enfoque alternativo de la calidad de los datos. Por ejemplo, piense en Kim Russo, directora de marketing de TeleTech Services. La empresa proporciona datos de precios a las telecomunicaciones y Russo se preguntó qué se necesitaría para posicionar a su empresa como líder de calidad en ese ámbito. Le intrigaba la idea de un descuento por cualquier dato incorrecto, pero primero tuvo que estimar lo que costaría. Esa medida requerida. Así que contactó con Stephanie Fetchen, directora de operaciones, quien trazó los errores mensuales en una gráfica de control. La calidad era alta la mayoría de los meses, pero descubrieron que los errores venían en grupos. Luego, contrataron a toda la empresa para encontrar y eliminar las causas principales y evitar errores futuros. Russo y Fetchen fueron más allá: publicaron los resultados en el sitio web de la empresa y ofrecieron una cookie, no un descuento, a cualquiera que encontrara un error.

Las historias de todos los provocadores que he conocido son notablemente similares a las de Russo. Cada uno estaba insatisfecho con el status quo, buscaba formas de mejorar y llegó a cuestionar la forma en que su equipo gestionaba los datos. La idea de prevenir los errores les pareció atractiva, la probaron a pequeña escala y ampliaron sus esfuerzos a medida que aprendían. Todos encontraron resistencia, pero persistieron hasta que obtuvieron un resultado real, como un ahorro de un millón de dólares, una reducción de diez veces en la tasa de error o una clara ventaja sobre la competencia.

Insto a todos los que su trabajo depende de los datos a que se vean a sí mismos como posibles provocadores. Los gestores de datos y los científicos de todo tipo (no solo los científicos de datos) son candidatos obvios, al igual que las personas que trabajan en las finanzas, la planificación, la logística, el servicio de atención al cliente y el back office de la mayoría de las empresas. También insto a los candidatos menos obvios a que se vean a sí mismos como provocadores, como los altos directivos que simplemente intentan dirigir sus departamentos ante informes en los que no confían.

Para que quede claro, no basta con comunicarse o quejarse de datos incorrectos, tiene que actuar. La mayoría de las empresas no gestionan muy bien los datos y no faltan iconoclastas, descontentos y agitadores que están encantados de señalarlo. Tienen muchas ideas sobre lo que los demás deben hacer, pero se quedan al margen de forma segura cuando se trata de hacer el trabajo real, negándose a participar de manera significativa. Los provocadores adoptan el enfoque opuesto. Mantienen la boca cerrada y se centran en hacer mejor su trabajo, lo que puede extender la práctica por toda la empresa.

No es una tarea fácil. He conocido a cientos de personas, quizás miles, que no están satisfechas con el status quo y tienen buenas ideas, pero dudan en impulsar sus ideas. Temen que si fracasan pierdan la oportunidad de conseguir un aumento o un ascenso. Pero estos temores son infundados. De hecho, los altos directivos con los que he hablado saben que sus organizaciones necesitan nuevas ideas y casi todos se horrorizan de que sus cargos no prosperen.

Yo recomendaría a los provocadores que superaran estas preocupaciones manteniendo informados a los jefes, aceptando la ayuda de los demás y compartiendo el crédito por el éxito. Empiece de a poco, para que cualquier fallo se produzca de forma rápida y silenciosa. Aprenda y gane confianza sobre la marcha. Haga preguntas difíciles, separe las respuestas sólidas de las tontas, mantenga la mente abierta a todas las posibles mejoras y persista ante la resistencia. La realidad práctica es que todas las ideas nuevas atraen una fuerte resistencia, por lo que sus posibilidades son mayores cuando tiene un resultado sólido que demostrar en sus esfuerzos.

Impulsar la calidad de los datos en toda una empresa requiere un liderazgo de arriba hacia abajo, pero los provocadores son un primer paso crucial. Aunque muchos acaban introduciendo ideas revolucionarias que pueden cambiar sus empresas, esa no es su intención inicial. Es necesario que más personas asuman estas funciones y los directivos de todos los niveles tienen que eliminar el miedo que impide que la gente lo haga.