La paradoja de la productividad laboral

En su forma más básica, la productividad es la cantidad de valor producido dividida por la cantidad de coste (o tiempo) necesaria para hacerlo. Y aunque esta ecuación parece bastante simple a primera vista, las estrategias para optimizarla han evolucionado drásticamente en las últimas dos décadas. La tecnología ha permitido aumentar enormemente la productividad personal: los ordenadores, las hojas de cálculo, el correo electrónico y otros avances han hecho posible que un trabajador del conocimiento produzca más en un día de lo que antes era posible en un año. Es tentador concluir que, si las personas son capaces de realizar su trabajo mucho mejor y más rápido, la productividad general debe estar aumentando.

Sin embargo, hay un problema. Los datos del Gobierno de los EE. UU. sugieren la productividad laboral en general solo creció entre un 1 y un 2% anual durante el auge tecnológico. Con billones invertidos durante este período, es una cifra difícil de conciliar. Mi hipótesis sólida es que nos centramos en el tipo incorrecto de productividad y, a su vez, en el tipo de gestión incorrecto. Resulta que empresa la productividad es diferente a la suma de la productividad personal. Esta diferencia importa. Mucho. Y un ejemplo de mi empresa, VoloMetrix (que ahora forma parte de Microsoft), puede ayudar a ilustrar exactamente cómo.

Hace poco trabajamos con una empresa de tecnología multimillonaria, donde la mayoría de los ingresos de la empresa provienen de un gran ecosistema de socios (por ejemplo, revendedores, fabricantes, etc.). Han disfrutado de un fuerte crecimiento durante muchos años, pero recientemente han tomado la decisión de poner más énfasis en crecer de forma rentable que solo en crecer. Una de las cosas que querían entender era el coste de gestionar su ecosistema de socios. Tenían la hipótesis de que podría haber formas de hacerlo de forma más eficiente.

Empezaron por darnos una lista de unos 700 empleados que, según ellos, representaban a la población de puestos orientados a los socios en toda su organización. Nos pidieron que confirmáramos que estos empleados estaban realmente orientados a su pareja y que les dijéramos si echaban de menos a alguien. (Para dar un poco de contexto, realizamos una extracción de datos con datos anónimos de encabezados de correos electrónicos y calendarios, en combinación con datos de recursos humanos y gestión de relaciones con los clientes, para crear una base de datos sólida sobre cuánto tiempo dedica a la comunicación directa con cada socio, cada equipo, en toda la organización, entre otras cosas).

Resulta que estaban un poco fuera de lugar con la población de empleados implicada. En realidad, alrededor de 7 000 empleados interactuó directamente con sus socios durante al menos una hora a la semana a lo largo de un año. Se dedicaron aproximadamente 2 000 000 de horas a estas interacciones directas con los socios (correos electrónicos, reuniones). Esto equivale a aproximadamente 200 millones de dólares de tiempo empleado al año, que ni siquiera incluye ninguno de los debates o preparativos internos.

Es un número grande. Peor aún, es un orden de magnitud mayor de lo que esperaba la dirección de la empresa. En realidad, no tenían ni idea de cómo sus empleados dedicaban colectivamente su tiempo a una de sus actividades generadoras de ingresos más importantes.

Dicho esto, lo grande no es necesariamente malo teniendo en cuenta la cantidad de ingresos que reciben a través de sus socios. Sin embargo, entonces pudimos buscar correlaciones entre el tiempo invertido en cada socio y el éxito de ese socio. Analizamos el crecimiento, el total de reservas, el valor estratégico y otras medidas de resultado segmentadas por geografía, tipo de pareja y duración de la relación. Mediante un poco de procesamiento del lenguaje natural, también pudimos obtener una estimación decente de los temas de cada interacción (por ejemplo, relacionados con las ventas, los productos, los programas, etc.). La esperanza era que el tiempo y el coste invertidos en cada socio dieran dividendos.

No lo hizo.

Sin duda, surgieron algunas correlaciones con la creación de valor para la pareja, pero solo cuando fuimos muy específicos sobre el tipo de pareja y el tipo de comunicación. Tras muchas iteraciones, la conclusión general fue que al menos el 50% del tiempo total que los empleados dedicaban a interactuar con estos socios no tenía correlación con el valor empresarial. Es decir, un millón de horas al año (sin incluir el tiempo de preparación interno) o el equivalente a 500 trabajadores a tiempo completo. Todos los días, se dedicaban a actividades que, en el mejor de los casos, parecían redundantes o que podían destruir valor, y varios empleados de varios equipos interactuaban con las mismas personas de los mismos socios de forma descoordinada.

Pero este es el problema: la mayoría de los empleados de la empresa hacían su trabajo y, según todos los informes, lo hacían bien. Desde el punto de vista de la dirección individual, eran muy productivos, pero desde el punto de vista organizacional, su productividad era prácticamente nula o negativa. La dirección tenía la impresión de que podrían estar perdiendo oportunidades, pero subestimaron el problema en un orden de magnitud. Este es un buen ejemplo de por qué medir la productividad individual por sí solo es insuficiente.

Para mejorar realmente la productividad —y sinceramente acerca de lo que significa— primero tiene que adquirir un nivel de autoconciencia organizacional para entender qué es lo que el trabajo realmente genera valor en su empresa y, luego, orientar a los empleados hacia estas tareas. Esto es bastante sencillo para el trabajo manual (por ejemplo, en las líneas de montaje), pero extremadamente complejo cuando se trata del trabajo con conocimientos. El trabajo de conocimiento se realiza a través de redes de personas que trabajan juntas con objetivos que cambian con frecuencia y diferentes grados de contexto. Las numerosas y excelentes tecnologías que mejoran la productividad a las que se ha hecho referencia anteriormente (correo electrónico y otras tecnologías) contribuyen de hecho a que esta tarea sea aún más compleja, ya que han permitido a las empresas distribuirse cada vez más, globalmente y en tiempo real. ¿Cómo puede entender realmente lo que hacen sus empleados a nivel empresarial si se basa en un conjunto de métricas financieras y operativas retrógradas e inflexibles que se le ofrecen semanalmente, si no mensualmente o trimestralmente?

Para que quede claro, la productividad individual suele ser un objetivo que vale la pena. Pero los líderes también tienen que dejar de pensar en la productividad a nivel individual (o incluso de equipo). Es hora de empezar a cambiar a una mentalidad organizacional y a un conjunto de herramientas que puedan ofrecer una visibilidad total del trabajo que realmente se está realizando en conjunto y dónde crea (o no) valor, como sea que lo defina. Abordar la dirección de esta manera requerirá nuevos enfoques y no siempre será fácil, pero el ejemplo de una empresa de tecnología indica que un conocimiento profundo de lo que realmente ocurre en el día a día probablemente tendrá un amplio impacto en las estructuras, los procesos y los equipos corporativos (de hecho, la empresa en cuestión se está replanteando todo esto).

El objetivo final, aunque difícil de alcanzar, es una organización grande en la que todos los trabajadores del conocimiento tengan el contexto, las herramientas y el apoyo completos para centrar su tiempo en los principales impulsores de valor de la empresa sin quedarse atascados por los gastos generales y la burocracia. Eso es emocionante no solo para los aumentos de productividad reales que se traducirán a nivel organizativo, sino también para cada empleado, que por fin tendrá una idea clara de lo que importa y de cómo tener éxito. Una empresa sabrá que ha alcanzado este estado cuando los aumentos de productividad personal se sumen a los empresariales.