Las empresas dirigidas por el fundador superan al resto. He aquí por qué

UN estudio reciente de tres profesores de la Escuela de Administración Krannert de Purdue forma parte de un creciente montaña de pruebas del desempeño superior y más duradero de las empresas en las que el fundador sigue desempeñando un papel importante como CEO, presidente, miembro del consejo de administración o propietario o asesor. En concreto, el estudio reveló que las empresas del S&P 500 en las que el fundador sigue siendo CEO son más innovadoras, generan un 31% más de patentes, crean patentes que son más valiosas y tienen más probabilidades de realizar inversiones audaces para renovar y adaptar el modelo de negocio, lo que demuestra su voluntad de correr riesgos para inventar el futuro.

Esto nos lleva a preguntarnos, ¿por qué?

Cuando el fundador sigue implicado, ¿por qué las empresas son más innovadoras? ¿Por qué son capaces de aumentar el valor a un ritmo mayor, están dispuestos a realizar inversiones más audaces y son capaces de mantener empleados más leales?

Durante la última década, en Bain & Company hemos estado estudiando las raíces profundas de las empresas más adaptables y de éxito sostenible. Empezamos con la observación de que el crecimiento rentable es cada vez más difícil y que solo una de cada 10 empresas lo logra en una década. Confirmamos esta observación desarrollando una base de datos de todas las empresas que cotizan en bolsa de los mercados bursátiles mundiales y haciendo un seguimiento de su rendimiento a lo largo de 25 años. Descubrimos que las empresas que más éxito tenían a la hora de mantener un crecimiento rentable a largo plazo eran, de manera desproporcionada, empresas en las que el fundador seguía dirigiendo el negocio (como Oracle, Haier o LBrands), que seguía formando parte de la junta directiva (como Four Seasons Hotels and Resorts) o, lo que es más importante, en las que el enfoque y los principios de funcionamiento que el fundador había establecido originalmente seguían perdurando (como en IKEA o Enterprise Rent-A-Car).

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Para averiguar por qué, salimos al campo. Hicimos una serie de entrevistas con ejecutivos y fundadores de todo el mundo y analizamos otras 200 empresas dirigidas por sus fundadores con la ayuda de un experto que conocía bien cada empresa. Lo que encontramos nos sorprendió. De manera constante surgieron tres conjuntos de prácticas y actitudes subyacentes duras, que se remontan a la forma en que el fundador creó la empresa. En otras palabras, la forma en que los fundadores crearon sus empresas desde dentro, desde el principio, influyó en el éxito de sus empresas desde el exterior, durante mucho tiempo.

A estas las denominamos prácticas empresariales» la mentalidad del fundador.» No son nociones culturales vagas que sean difíciles de precisar y que tarden una eternidad en cambiarse. Más bien, se basan en acciones concretas y en un enfoque empresarial que se pueda estudiar y emular con resultados rápidos. Y esa es una buena noticia para todas las empresas: todos los líderes pueden observar, aprender y utilizar la mayoría de las prácticas que producen este desempeño exitoso de forma inmediata.

La primera es la función o capacidad única y puntiaguda que confiere a una empresa un propósito especial. Lo llamamos negocios insurgencia. Mi coautor James Allen se refiere a esto como librar una guerra contra las normas del sector en nombre de los clientes desatendidos, como hizo Netflix con el alquiler de vídeos, o para crear un mercado completamente nuevo, como lo ha hecho Google, siguiendo su misión de organizar toda la información mundial.

Muchas empresas pierden este agudo sentido de propósito a medida que crecen. Esta es la razón solo el 13% de los empleados de todo el mundo sienten un compromiso personal con su trabajo en absoluto. Y el compromiso importa. Nuestra investigación muestra que los empleados comprometidos tienen 3,5 veces más probabilidades de resolver los problemas por sí mismos e invertir tiempo personal en la innovación que los trabajadores no comprometidos. ¡Imagínese si todos estuvieran comprometidos!

Si pierde este propósito claro, su empresa se queda sin rumbo y poco inspiradora, especialmente para la generación del milenio.

El segundo elemento de la mentalidad del fundador es obsesión de primera línea— como lo había hecho el fundador. Se nota en el amor por los detalles y en una cultura que convierte en héroes a los que están en primera línea del negocio y les da poder.

Un ejemplo que me encanta es cómo M.S. Oberoi, fundadora de Oberoi Hotels, modeló esto para la próxima generación de líderes. Garabateaba las respuestas en las tarjetas de comentarios de los clientes incluso a los 94 años, cuando apenas podía ver y tenía que mantener las cartas a un centímetro de sus ojos.

Si pierde esta profunda curiosidad por lo que sucede en primera línea, su empresa perderá sus instintos. En el extremo, su empresa se convierte en una burocracia desfasada en la que el poder pasa a las oficinas corporativas y a las personas que tal vez nunca hayan atendido a un cliente o fabricado un producto.

El tercer elemento es un mentalidad del propietario, el combustible que impulsó el auge del capital privado, cuya esencia es acelerar la acción y asumir la responsabilidad personal por el riesgo y los costes.

Esto ha sido fundamental para el éxito de AB InBev, el líder mundial en cerveza de 50 000 millones de dólares. La empresa afirma al principio de su lista de principios que «somos una empresa de propietarios y actuamos como tal» y traduce esa idea en detalles minuciosos en toda la empresa.

Si pierde la mentalidad del propietario, su empresa se vuelve complaciente, lenta a la hora de actuar y decidir y reacia al riesgo. Los líderes pueden convertirse fácilmente en guardianes y, luego, en burócratas, y los burócratas son especialmente vulnerables hoy en día.

Nuestra investigación muestra que las empresas que mantienen la mentalidad del fundador a medida que envejecen tienen cuatro o cinco veces más probabilidades de alcanzar los mejores resultados del cuartil. Por ejemplo, un índice de empresas del S&P 500 en el que el fundador sigue participando activamente tuvo un desempeño 3,1 veces mejor que el resto en los últimos 15 años.

Algunos de los capitalistas de riesgo más exitosos, como Andreesen Horowitz, han sido bastante hablar sobre su fuerte preferencia para invertir en empresas en las que el fundador es el CEO. De hecho, la mayoría de las grandes firmas de tecnología —basta con pensar en Oracle, Intel, Microsoft, Apple, Dell, Google, Amazon, Facebook y muchas otras— tuvieron directores ejecutivos fundadores, a menudo durante mucho tiempo. En su blog, Ben Horowitz enumera tres razones por las que su firma de capital riesgo prefiere a los directores ejecutivos fundadores: Los fundadores tienen la autoridad moral para tomar las decisiones difíciles, conocen los detalles del negocio y tienen mejores instintos, y tienen una perspectiva a largo plazo de las inversiones y la creación de una empresa duradera.

¿Las implicaciones para los líderes empresariales actuales? Cultive la mentalidad de un fundador como un activo estratégico clave y hable de ello, mídalo, supervise y recompénselo. Creemos que es el indicador más importante de la salud de una empresa desde dentro, que casi siempre es donde residen las causas fundamentales del fracaso externo. La mentalidad del fundador es un indicador de la disposición de una empresa para actuar con rapidez, adaptarse al cambio, conservar los instintos básicos del fundador e innovar para inventar y no luchar contra el futuro.