El primer error que cometen la mayoría de los fundadores de startups

Este artículo se actualizó el 25 de febrero.

Los fundadores se enfrentan a una amplia gama de decisiones a la hora de crear sus empresas emergentes: decisiones de mercado, decisiones de productos, decisiones de financiación y muchas más. La tentación es priorizar estas opciones antes que las decisiones sobre cómo estructurar sus propios equipos fundadores. Es comprensible, pero peligroso. Nuestra investigación, que se publicará próximamente en Ciencias de la gestión, identifica uno de esos importantes escollos: la división del capital de los fundadores, es decir, la forma en que los fundadores se asignan la propiedad entre sí al crear su empresa.

Desde 2008, hemos estudiado las divisiones de acciones adoptadas por más de 3700 fundadores de más de 1300 empresas emergentes en EE. UU. y Canadá. Esto se basa en el trabajo de Noam durante los últimos quince años, que ha demostrado que incluso las mejores ideas pueden fallar cuando el equipo fundador no considera detenidamente las primeras decisiones sobre el equipo: las relaciones, las funciones y las recompensas que convertirán a los fundadores en un equipo ganador.

Se dice que un equipo ha logrado dividir las acciones si todos los cofundadores están igualmente descontentos. Lamentablemente, la infelicidad de los fundadores tiende a empeorar aún más en retrospectiva; el porcentaje de fundadores que afirman no estar satisfechos con su división de acciones aumenta 2,5 veces a medida que sus empresas emergentes maduran. El aumento del descontento dentro del equipo fundador es un indicador principal de que se avecina una rotación destructiva. Anexo A: Facebook. Como se recuerda en la película La red social, la división inicial de acciones de Mark Zuckerberg con Eduardo Saverin se estropeó a medida que la empresa evolucionó. El intento de Mark de recuperar el capital de Eduardo lo llevó a los tribunales, tal vez sea bueno para ganar premios de la Academia, pero no para los negocios, y mucho menos para las relaciones personales.

Cuándo y cómo dividir el capital de los fundadores

Los diferentes equipos tienen diferentes formas de dividir el capital: algunos lo hacen por adelantado, otros esperan a conocerse; otros pasan por un cuidadoso proceso de negociación, otros se dan la mano rápidamente y se ponen manos a la obra. Lo más importante es que algunos dividen el capital en partes iguales entre todos los fundadores, otros llegan a la conclusión de que el resultado justo es en realidad una división desigual que refleja las diferencias entre los fundadores.

Robin Chase, cofundador de Zipcar, una empresa de coches compartidos, había oído una historia de terror de un amigo sobre cómo la negociación del capital del fundador había hecho descarrilar la empresa del amigo. Deseosa de evitar ese resultado, Robin le propuso a su cofundadora una división del 50% en su primera reunión, justo cuando se estaban conociendo profesionalmente. Los cofundadores se dieron la mano rápidamente y aceptaron la división a partes iguales. Robin dio un suspiro de alivio, habían evitado las altas tensiones que a menudo acompañan a una negociación de reparto de acciones.

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En Smartix, Inc., que creó un sistema de venta inteligente de entradas para instalaciones deportivas, los fundadores adoptaron un modelo muy diferente para dividir las acciones. El equipo fundador creía que «es mejor retrasar [la división del capital] porque las cosas aún se desconocen y están cambiando». Cuando finalmente dividieron las acciones, adoptaron un enfoque muy deliberado, por temor a los efectos que podrían surgir si algún fundador considerara que el proceso de división de acciones era injusto. En su diálogo, el equipo ahondó en las contribuciones pasadas de cada fundador, las oportunidades externas, las preferencias y las contribuciones futuras previstas. Decidieron dividir las acciones de forma desigual, y el fundador y director ejecutivo recibió más del doble de la participación del cofundador con la participación más baja.

Cuando los fundadores dividen las acciones al principio de la vida de su empresa, se enfrentan a la cúspide de la incertidumbre: en cuanto a su estrategia empresarial y modelo de negocio, a sus funciones finales en el equipo, a si cada fundador se comprometerá plenamente con la startup y a muchas más incógnitas que quedarán más claras a medida que se conozcan. Las cosas son aún más inciertas para los cofundadores que nunca han trabajado juntos. Evitar un diálogo serio sobre lo que cada uno de los fundadores quiere o se merece podría ser más fácil a corto plazo, pero es poco probable que sea lo correcto para la salud de la empresa a largo plazo.

¿Sumergirse o tomarse tiempo para descubrir?

Robin Chase, de Zipcar, pronto se desilusionó mucho con su decisión de «apretón de manos rápido». Nunca había trabajado con su cofundadora y había hecho algunas suposiciones audaces sobre qué tan bien trabajarían juntas, qué habilidades serían más valiosas y cuál sería el nivel de compromiso. Se dedicó a crear la startup, a elaborar su plan de negocios e ir de un aparcamiento a otro, en busca de esas preciosas plazas de aparcamiento que su empresa necesitaba desesperadamente. ¿Su cofundadora? Ni siquiera dejó su trabajo diario y, en el mejor de los casos, contribuyó desde el margen. Robin pronto se dio cuenta de los peligros de ese rápido apretón de manos. Su apresurada negociación puso en peligro la eficacia de su equipo a largo plazo al causarle «una enorme angustia durante el próximo año y medio».

Nuestra investigación arroja luz sobre lo que Robin aprendió por las malas. Analizamos la cantidad de tiempo que los equipos fundadores dedican a discutir sus divisiones de capital y encontramos diferencias estadísticamente significativas entre los equipos que se dividen rápidamente (sin mantener un diálogo serio sobre las incertidumbres personales y las contribuciones esperadas) y los que mantienen un diálogo más largo y sólido. Robin se apresuró a hablar y perdió la oportunidad de descubrir qué era lo que la hacía funcionar como cofundadora, si su cofundadora disfrutaba de su trabajo actual, si estaba dispuesta a unirse a Zipcar a tiempo completo, etc. En nuestros datos, descubrimos que los equipos que negocian durante más tiempo tienen más probabilidades de decidir una división desigual: cuanto más busque, más probabilidades tendrá de descubrir diferencias importantes. De manera más general, sostenemos que si los cofundadores no han aprendido algo sorprendente el uno del otro en su diálogo, probablemente no hayan mantenido un debate lo suficientemente serio todavía.

Los peligros de la familia

Nuestros datos también indican que dividir bien el capital de los fundadores entre los miembros de la familia es particularmente difícil. Los cofundadores que son parientes suelen creer que ya se conocen íntimamente y, por lo tanto, no tienen mucho que descubrir el uno del otro. Sin embargo, a menudo actuamos de manera muy diferente en casa que en la oficina y también de manera muy diferente ante el estrés extremo que acompaña a la vida de una empresa emergente. Si nunca han sido cofundadores juntos, es probable que le sorprenda la forma en que su familiar actúa como cofundador, a menudo de manera negativa. En resumen, los familiares eluden las conversaciones detalladas con los fundadores por su cuenta y riesgo, pero estadísticamente tienen más probabilidades de hacerlo.

Las divisiones de capital son un microcosmos que lo refleja a la perfección. En nuestros análisis, descubrimos que los equipos fundadores, que incluyen a familiares, dedicaron mucho menos tiempo a negociar divisiones de acciones. También tenían muchas más probabilidades de dividir las acciones en partes iguales. De hecho, nuestros estudios sugieren que muchos equipos fundadores se preocupan por mostrar una igualdad visible en el exterior: no solo todos reciben la misma participación, sino que también reciben exactamente el mismo salario. De esta manera nadie podrá decir después que no fue «justo». Esta lógica con frecuencia triunfa sobre la lógica alternativa de que una división «justa» debe tener en cuenta que los diferentes fundadores aportan diferentes habilidades, dedican diferentes cantidades de tiempo a la empresa o abandonan diferentes oportunidades laborales.

Las divisiones de acciones tienen un impacto a largo plazo

Los fundadores tienden a pensar que «nuestra división de acciones es solo entre nosotros, no afecta a nadie más». Sin embargo, ese «primer acuerdo» entre los fundadores podría ser una primera señal de los problemas que se avecinan. ¿Qué piensan los inversores de los equipos que dividen las acciones en partes iguales? Nuestros datos sugieren que no están muy entusiasmados. Incluso después de controlar estadísticamente muchos factores, nuestros datos siguen sugiriendo el mismo mensaje básico: las empresas que tienen divisiones iguales tienen más dificultades para obtener financiación externa, especialmente capital de riesgo. Los capitalistas de riesgo obviamente podrían decir a los fundadores que fijen una división de acciones diferente, pero eso provoca muchos conflictos y aumenta las turbulencias y la rotación de los cofundadores. Dado que los capitalistas de riesgo invierten en menos de una de cada cien empresas que se encuentran en su escritorio, buscan motivos para decir que no. Una división equitativa puede enviar señales preocupantes sobre la capacidad del equipo para negociar con los demás y abordar los problemas difíciles por sí mismo. Curiosamente, nuestras investigaciones sugieren que las divisiones en partes iguales son más un síntoma que la causa del problema. No es la división equitativa en sí misma lo que desanima a los inversores, sino que las divisiones iguales son un síntoma de problemas mayores con la empresa.

Opte por lo orgánico

El consejo de Robin Chase, aprendido con esfuerzo: adopte un acuerdo «más orgánico» que el estático que suelen adoptar los fundadores. La adquisición de derechos, en la que cada fundador tiene que ganarse su participación en la empresa emergente o alcanzando hitos predefinidos, es una forma de lograr el enfoque dinámico defendido por Robin. Sin embargo, en lo que respecta a las divisiones iniciales del capital de los fundadores, estos acuerdos siguen siendo la excepción y no la regla, ya que hay muchos obstáculos para mantener una conversación difícil sobre la adopción de dichos mecanismos.

Básicamente, estos acuerdos equivalen a que una pareja de recién comprometidos se enfrente a la adopción de un acuerdo prenupcial. A pesar de conocer la alta tasa de divorcios entre las parejas casadas, no nos atrevemos a hablar de la adopción de acuerdos prenupciales con nuestros novios. Lo mismo ocurre con el debate sobre un «acuerdo prenupcial» en el equipo fundador. Establecer un acuerdo desde el principio que describa los escenarios negativos que podrían producirse en el futuro, con las medidas correspondientes para ayudar a evitarlos, podría ayudar a los fundadores a evitar dolores de cabeza y aumentar las posibilidades de éxito de las empresas emergentes.

Este artículo se ha corregido para aclarar las primeras funciones de los fundadores de Zipcar.